在店鋪數量方面，UNIQLO的擴張策略顯現出清晰的地域重點。截至24年報告期，UNIQLO在全球的店鋪總數已經突破2,500家。其中，UNIQLO海外店鋪數遠超日本國內店鋪數（日本國內店鋪數約 800 家），海外店鋪數量佔總數超過七成。尤其以包含中國大陸、香港、台灣和東南亞市場為主要的擴張焦點。這不僅是數字的累積，更是對其核心定位LifeWear作為「服裝基礎設施」的具體實踐。
邁向第四創業期：LifeWear的基礎設施轉型與B2B的規模野心
迅銷集團營收突破三兆日圓，但創辦人柳井正的目光已轉向下一階段的成長。他將當前視為集團邁向「第四創業期」的關鍵時點。這不僅僅是規模的擴大，更是企業體質的根本性調整。柳井氏強調，服裝零售商不能再只扮演提供服飾的角色，而必須成為人們生活不可或缺的基礎設施（Life Infrastructure）。本質應該就是是想打造出「究極的日常服」LifeWear的文化。
在所謂的第四創業期，迅銷集團的策略方向，可從業績發表會中看出兩個端倪，分別是，情報製造零售業的極致深化與B2B事業的全面開展。
在情報製造零售業（Information-driven Manufacturing Retailer）方面，目標是將產品企劃、製造、物流到銷售的整個鏈條，以顧客需求數據為核心，實現實時且高效的運轉。集團決心要從一個「大量製造、大量販賣」的模式，轉變為「顧客需要多少，就製造多少」的精準供應體系。
關於B2B UNIQLO UNIFORM 事業，則是集團實現規模跳躍的戰略鑰匙。這項服務早在初期就已存在，但在第四創業期被賦予了新的戰略地位。其目標是將 LifeWear 的機能性、舒適性、易護理性和低成本，導入到企業團體的制服市場。這不僅是傳統的制服銷售，更是將 UNIQLO 商品作為「工作的制服」，以更廣泛的視野在未來從生活圈進入你的工作圈。這個UNIQLO UNIFORM 的會員數也正快速增長，預計在 2026 年 8 月期內將突破 2 萬件。
然而，在追求高速成長和數字目標的同時，柳井氏也坦言了集團的「煩惱」：如何維持與提升顧客對品牌的信賴感。 他強調，UNIQLO的成功並非來自低價或廣告，而是來自於顧客的長期信賴。這種信賴體現在，消費者相信 UNIQLO 出品的任何服裝都具備「安心」的品質和價值。在業務體系日益複雜、供應鏈遍佈全球的背景下，如何確保產品的穩定性、持續的創新性，並堅守對社會的責任，是集團必須持續面對的課題。
鞏固三隻箭戰略：打破單一品牌天花板
迅銷集團在UNIQLO全球成功的基礎上，正朝著成為「世界第一」服飾企業的目標邁進。然而，要達成更強大、持續性的成長，僅依賴UNIQLO一個超級品牌，其成長速度和市場覆蓋面必然會遭遇天花板。因此，建立強勁的第二、第三品牌，是集團擴大收益結構、分散市場風險的必然策略。
這一戰略體系在內部被稱為「三隻箭」，明確指向三個不同的市場區隔：
第一支箭：UNIQLO– 核心品牌，專注於LifeWear，強調機能性、高品質與基本款的全球普適性。
第二支箭：GU – 專注於時尚潮流與高性價比，目標群體以年輕消費者為主，提供快速更新的潮流單品。
第三支箭：PLST – 專注於「工作內部」（Work Innerwear）與成熟女性的日常通勤裝，定位在UNIQLO和高價品牌之間，追求質感和精緻剪裁。
迅銷集團建立多元品牌群的必要性，可以從國際競爭對手的佈局中獲得驗證。西班牙的 Inditex 集團（ZARA 的母公司）正是透過多品牌策略實現全球領先的典範。Inditex 不僅擁有旗艦品牌 ZARA，還同時經營著針對年輕消費者的 Bershka、針對成熟女性的 Massimo Dutti，以及 Stradivarius 等。這些品牌中，不乏單一品牌店鋪數量超過1,000家的超大型品牌，它們共同構建了 Inditex 橫跨多個價格帶和風格的強大品牌矩陣。
相較之下，迅銷集團在很長一段時間內，其總營收的絕大部分都依賴於 UNIQLO 的表現。雖然 UNIQLO 的單店效益和全球市場覆蓋率極高，但單一品牌的市場飽和度終將來臨。例如，UNIQLO LifeWear 的核心客戶群是廣大的基礎生活需求者，但對於追求更個性化、更快速時尚、或更高價位設計感的消費者，UNIQLO 並非首選。
因此，GU 與 PLST 的戰略存在價值是：
GU： 填補了集團在快速時尚和年輕潮流領域的空白，以低於 UNIQLO 的價格滿足消費者對多樣化時尚的即時需求，讓 UNIQLO 的核心產品可以維持其「高品質、基本款」的定位，避免被潮流所侵蝕。
PLST： 則負責向上拓寬品牌價值線，爭取對「辦公室休閒裝」（Work Leisure）有需求的成熟客群。它作為 UNIQLO 向更高質感、更細緻剪裁過渡的試驗田，承載著提升集團平均銷售價格和品牌溢價的戰略任務。
透過「三隻箭」的協同作戰，迅銷集團得以避免單一品牌承載所有市場期望的壓力，同時有效地從不同的角度和價位，擴大對全球服飾市場的滲透率和收益基礎。這是實現集團「世界第一」願景的結構性保障。
第一支箭UNIQLO的核心課題：日本國內的店鋪瘦身與機能技術創新加速
作為迅銷集團的定海神針，UNIQLO 的發展進入了「質量重於數量」的階段，特別是在其發源地——日本國內市場。面對少子化、高齡化以及電商滲透率提高的結構性變化，UNIQLO 日本的經營策略從過去的「廣泛開拓」轉向了「效率集中」和「深度服務」。
近年來，UNIQLO 日本的店鋪數量策略呈現收縮與集約的趨勢。雖然總數仍維持在約800家左右，但其關閉了許多位於次級商圈、經營效率低下的「不健康」店鋪，同時將資源集中投入到大型旗艦店、路邊店（Roadside Stores）以及購物中心的核心店鋪。這種策略的目標非常清晰：
提高單店坪效： 透過關閉低效店，將人力、庫存和行銷資源集中到地理位置更優、面積更大的店鋪，以極大化每家店鋪的銷售額和利潤貢獻。
強化 LifeWear 的品牌體驗： 只有大型店鋪才能完整呈現 LifeWear 的全系列商品、聯名系列，以及各種機能性技術的展示區。店鋪不再僅是銷售場所，更是品牌價值的體驗中心。
在技術層面，UNIQLO 始終堅信技術創新是其產品護城河。其課題是必須持續不斷地在基本款中注入新的機能性（Functionality），以確保顧客願意每年重複購買，並將 LifeWear 視為真正的「生活基礎設施」。
UNIQLO 的技術創新集中在兩個主要方向：
1. 核心機能的迭代深化
核心的四大機能技術商品——HEATTECH (保暖內衣)、AIRism (涼感衣)、Ultra Light Down (輕羽絨)、BLOCKTECH (防風科技)——持續進行迭代。這些產品不是一次性發明，而是每年都會根據最新的紡織技術、人體工學和氣候變化進行微調。例如，HEATTECH 從單一厚度發展出極暖 (Extra Warm)、超極暖 (Ultra Warm) 等系列，滿足不同緯度和生活場景的需求。
這些技術的創新，不僅是產品的升級，更是 UNIQLO 履行其 LifeWear 承諾的實際行動，即提供超越價格期待的「究極的日常服」。
2. 供應鏈的情報驅動
UNIQLO 的另一項重大課題是深化其情報製造零售業（Information-driven Manufacturing Retailer, IDMR）體系。這項轉型旨在通過數位技術和數據分析，將商品企劃和生產與銷售實時連結，實現按需供應（On-Demand Supply）。目標是將製造時間從傳統的數月壓縮到數週，甚至更快。例如精準生產調整： 將數據迅速傳輸給合作的匠人」團隊和供應鏈夥伴，使工廠能夠小批量、多頻次地調整生產計劃。
總結而言，UNIQLO 在日本國內的挑戰是在存量市場中挖掘增長潛力，透過店鋪優化和 IDMR 提升效率。而其在全球的生命力，則依賴尖端機能技術的持續輸出，確保 LifeWear 在任何市場都能保持其獨特的競爭優勢。
第二支箭GU的自我革新：從追隨者到時尚生活提案者
作為迅銷集團的第二支箭，GU（極優）在經營上一直面臨著一個核心課題：如何確立其獨立的品牌價值，跳脫「UNIQLO 的平價版」或「集團老二」的定位。GU 的戰略目標清晰：它必須成為一個能與 UNIQLO 相匹敵的「另一支柱」，並且是能夠主導時尚趨勢和年輕市場的領導者。
為了實現這個目標，GU 近年來在品牌和商品策略上進行了多方面的自我革新與強化：
1. 強化時尚識別度與品牌自信
GU 過去仰賴高性價比，但同時也承擔著「流行性不足」的批評。為此，GU 積極與國際高端時尚品牌進行聯名合作，目的在於快速提升其時尚識別度（Fashion Identity）。
例如，與海外備受矚目的時尚品牌 rokh（由設計師 Rok Hwang 創立）的合作，就是一個明確的信號。rokh 標誌性的巧妙剪裁、層次感穿搭和經典重譯設計，與 GU 追求的「時尚是自由」的核心理念產生共鳴。這類合作不僅帶來了話題性，更重要的是，它向市場證明了 GU 能夠提供兼具設計感與高性價比的時尚單品，有效地提高了品牌在年輕消費者心中的權重。
2. 謹慎的店鋪擴張策略
與 UNIQLO 早期在全球的快速擴張不同，GU 的店鋪策略顯得更為謹慎與穩健。雖然 GU 也肩負著國際化的任務，但集團管理層意識到，過快的擴張，尤其是在品牌識別尚未完全鞏固的情況下，可能會稀釋其品牌價值，並重蹈 UNIQLO 早期在歐洲的覆轍。
GU 的擴張採取 「鞏固核心市場，逐步試點海外」 的方式。在繼續深耕日本國內市場的同時，其海外店鋪數量的增長是循序漸進的。這種「為何不要擴大太快」的戰略邏輯，在於確保每家新開的店鋪都能夠高效運營，同時將資源集中用於商品開發和供應鏈優化，確保 GU 的「快速時尚」能夠在保持品質穩定性的同時，以比競爭對手更快的速度響應趨勢，避免陷入單純的價格戰。
總體而言，GU 的挑戰是從「功能性強者」UNIQLO 的陰影下走出來，成為一個能夠持續提供高時尚價值的獨立品牌。透過高端聯名、有意義的社會活動，以及穩健的開店策略，GU 正在努力成為年輕世代眼中，時尚與自由的代名詞。
第三支箭PLST的重塑：從獨立品牌到第三支箭的戰略升級
雖然台灣的消費者對PLST可能比較陌生，但作為迅銷集團寄予厚望的「第三支箭」，其戰略地位在集團邁向全球第一的進程中至關重要。PLST 的存在，不僅是為了擴大市場佔有率，更是為了填補 UNIQLO 與高端時尚之間的高價值市場空缺，並作為集團提升服裝單價和利潤率的試金石。
品牌的由來與「工作內部」的戰略定位
PLST 於 年由 LINK INTERNATIONAL 創立，並於 2010 年被迅銷集團收購。品牌的核心概念是提供「升級版的日常服」，專注於品質、剪裁與細節，目標客群是 30 歲至 45 歲、追求高品質和時尚感的成熟女性。
在迅銷集團的「三隻箭」結構中，PLST 被賦予了「工作服飾」（Work Innerwear）的戰略任務。這概念延伸了 UNIQLO 的 B2B 業務，但更著重於個人職場穿著。現代社會的工作界線模糊，人們需要一套能夠在工作與生活之間無縫切換的服裝。PLST 正是為此設計：其產品線提供了質感優良、剪裁立體且具有功能性的正裝與休閒單品。
PLST 的目標是提供一套「穿著舒適度高，外觀正式」的職場解決方案。這與 UNIQLO 的基礎機能性不同，PLST 必須在保持高舒適度的同時，提供更高的時尚價值和精緻度，以滿足顧客對於職場形象的嚴格要求。
創辦人對PLST的策略型期待
柳井氏對 PLST 的策略性想法遠超於單純的服裝零售。他將 PLST 視為集團向「更高客單價」和「更高單品利潤率」市場的學習平台。
提升集團整體價值： 如果 PLST 能夠成功，證明迅銷集團有能力以其高效的 IDMR 系統，提供比 UNIQLO 更高單價且具備時尚設計和精緻剪裁的產品。這不僅能拉高集團的平均售價，還能讓集團的產品線覆蓋更廣泛的消費光譜。
驗證 SPA 模式在高價位的可行性： PLST 必須證明，UNIQLO 的 SPA 模式（從企劃、製造到零售的一體化）也能成功應用在需要更高設計和材質成本的產品上，這將為未來集團的品牌升級和潛在收購奠定基礎。
簡而言之，PLST 的成功不僅是其自身的勝利，更是對迅銷集團 「情報製造零售業」 模式能夠應用於高價值市場的關鍵驗證。
海外市場的試煉：從歐洲失敗到LifeWear的全球成功
迅銷集團將「成為世界第一服裝零售集團」定為其長期目標，這必然要求 UNIQLO 在日本以外的市場取得壓倒性的勝利。然而，這條全球擴張之路並非坦途，UNIQLO 在歐洲市場的早期嘗試，就經歷了一場深刻的挫折。
歐洲的早期失敗與教訓
UNIQLO 在 年首次大舉進軍英國市場。當時的策略是將在日本取得成功的 「倉儲式銷售」（SPA 模式） 和低價定位直接複製到歐洲。集團認為，其高品質、高性價比的基礎服飾能夠在任何市場贏得消費者。
然而，這次嘗試遭遇了滑鐵盧，主要原因在於：
品牌信息傳達的失敗： 早期 UNIQLO 並未清晰傳達 LifeWear 的核心理念，即「服裝是生活的一部分，追求簡約與機能性」。在歐洲，服裝是表達個性、社會地位和強烈時尚主張的載體，單純的低價和基礎款被視為「缺乏個性」或「無趣」。
商品供應與在地化不足： 日本總部主導的商品企劃和供應鏈，未能適應歐洲多變的氣候、時尚週期和更為複雜的尺寸需求。這導致商品種類、尺寸和色彩的在地化調整滯後，錯過了市場銷售的最佳時機。
營運模式的錯位： 倉儲式的店鋪形象和不恰當的選址策略，未能營造出符合歐洲消費者期待的品牌氛圍，無法有效與當地時尚品牌競爭。
面對慘痛的教訓，UNIQLO 撤出了大部分歐洲門店，進行了深刻的反思：海外擴張不能只是日本模式的簡單複製。
找到成功的全球化契機
UNIQLO 最終在海外市場找到成功的契機，成功的關鍵轉折點體現在以下三個方面：
確立 LifeWear 的價值表達： UNIQLO 開始透過與全球頂尖設計師如 Jil Sander（+J）、Christophe Lemaire（Uniqlo U）的合作，以「高階設計賦予基礎款時尚感」。這些聯名系列成為 LifeWear 價值和 UNIQLO 技術實力的最佳證明，成功吸引了對設計與品質有要求、且願意為之支付更高價格的成熟客群。
聚焦於「關鍵戰略市場」： 在吸取歐洲的教訓後，UNIQLO 將資源集中投向增長潛力巨大的大中華地區和東南亞市場，這些地區對高性價比的機能性服裝需求旺盛。這些市場的成功經驗和規模效應，為後續重新進軍歐美市場提供了資金和信心。
徹底的在地化與區域自主權： UNIQLO 不再堅持日本總部主導一切，而是將決策權下放，建立區域經營模式。各地區擁有更獨立的產品企劃、市場營銷和運營決策權。這種在地化體系，使 UNIQLO 能夠根據紐約、倫敦、上海等不同城市的市場需求，快速調整商品組合、價格策略和門店活動。例如，在紐約第五大道開設的全球旗艦店，不僅是銷售據點，更是品牌價值的展示廳（Showcase），向全球消費者傳達 LifeWear 的世界觀。
透過這些調整，UNIQLO 證明了其 IDMR 體系在全球範圍內的可行性，並成功將 LifeWear 從「日本產品」轉變為「全球化生活標準」。
循環經濟的佈局：中古衣事業與LifeWear信賴關係的再構築
迅銷集團在追求規模擴張的同時，也積極回應全球對永續發展和循環經濟的呼聲。UNIQLO 推動中古衣事業（Recycle & Reuse），並非僅是簡單的社會責任活動，而是集團深化 LifeWear 品牌信賴、構築雙贏商業模式的關鍵戰略步驟。
為何要做中古衣？
UNIQLO 啟動中古衣回收再利用計畫，其背後的戰略意圖主要在於：
實踐 LifeWear 的長久價值： LifeWear 的核心承諾是「高品質、耐穿」。透過回收顧客穿舊的 UNIQLO 服裝，並將其捐贈給難民營或重新加工再販售，集團是在向消費者證明：「我們製造的服裝是值得被珍惜且可以長期使用的。」 這不僅強化了產品的品質形象，也提升了品牌價值。
建立與顧客的「深層信賴關係」： 中古衣回收服務提供了一個顧客與品牌之間超越銷售的互動點。當顧客購買 UNIQLO 服裝時，他們同時被賦予了一種「永續」責任的入口。這種互動，將 UNIQLO 從單純的銷售者轉變為「顧客生活方式的夥伴」，深化了顧客對品牌的長期信賴。
中古衣服會打到既有市場嗎？雙贏的根據
集團推動中古衣事業，一個常見的疑問是：中古衣服是否會侵蝕 UNIQLO 全新商品的既有市場？
迅銷集團的分析顯示，中古衣事業不僅不會打擊新衣市場，反而能構築一個雙贏的商業模型：
1.市場區隔清晰：
新衣市場： 著重於機能性、流行趨勢和新品體驗的消費者。
中古衣市場： 著重於極致性價比或環保價值觀的消費者。 這兩種需求是互補而非競爭。中古衣的販售價格遠低於新品，鎖定的是對價格更敏感的客群，同時滿足了環保意識強烈的消費者的需求。
2.延長產品生命週期，提升品牌認同：
中古衣事業透過延長 LifeWear 產品的生命週期，向市場證明 UNIQLO 的服裝是高品質資產。這反過來促使消費者更願意為新品支付合理的價格，因為他們知道這件衣服的價值可以持續更久。透過中古衣事業，UNIQLO 不僅解決了產業廢棄物問題，更成功將其品牌從提供「好的服裝」提升到提供「好的生活方式和社會價值」。
下一個 LifeWear 體驗在哪裡？
綜觀迅銷集團的邁進計畫，從 UNIQLO 國內店鋪的精實化、機能科技的創新加速，到 GU 的品牌風格確立，以及 PLST 在「工作服飾」市場的戰略升級，無不體現了集團在「第四創業期」對規模、效率和品牌價值的極致追求。同時，B2B 制服事業與中古衣的循環經濟佈局，則展現了其將 LifeWear 打造為社會生活基礎設施的廣闊野心。這些戰略的成功實踐，關鍵在於情報製造零售業（IDMR）系統的強大支撐和與顧客之間建立的長期信賴關係。
如果 UNIQLO 的下一個重大服務或品牌要登陸台灣，您會最期待哪一個？是專注於高品質商務套裝的 PLST，還是結合環保與信賴關係的 UNIQLO 中古衣事業，抑或是將 LifeWear 機能帶入企業的 UNIQLO 制服事業呢？
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