不少日系餐飲零售業都會選擇台灣為拓展海外市場的第一個戰場，主要的原因是台灣日本的文化相近，跟歐美，中東市場相比，日本餐飲零售幾乎都不需要做大規模的設定改造，第一年度就都可在台灣開出不錯的成績。最近很熱門的唐吉軻德就是一個很好的例子，開幕之後不止強佔媒體版面，連入館都要做流量管制，這個光景會持續多久？而唐吉軻德日本的狀況如何？為何要做海外市場，讓我們綜合最近的消費趨勢以及同業狀況來推測，唐吉軻德未來可能會有什麼發展。
##唐吉軻德跟你想的或許不一樣
首先讓我們看一下日本唐吉軻德的狀況。唐吉軻德這個品牌歸屬於日本PPIH集團。PPIH在11月10日発表的2021年6月期第1四半期決算，營業額日幣4184億7400万円（去年同期比2.4％減),，営業利益232億400万円（去年同期10.3％増），経常利益228億600万円( 去年同期12.0％増)。在日本疫情發燒之際，還能有營業利益比去年多的表現，實在不容易。
但PPIH其實除了唐吉軻德事業之外，其實還有一部分是生鮮超市的事業。讓我們再分別往細部看不同事業的狀況，日本餐飲零售業有一個指標，去年同期店對比。這個就只用去年同期也存在的店來跟今年同一家店比較，這樣就能排除新開店蜜月期等影響。先看超市事業，可以看到生鮮超市事業的既有店營業額呈現連續6個月平均正5%左右的成長。但主力的唐吉軻德事業的既有店營業額，其實已經連續6個月（2020年6月-12月）呈現平均負12%左右的衰退。
一般可能都會猜測，是不是唐吉軻德事業既有店營業額的衰退，都是因為國外觀光客無法出國的影響？根據過去的報道，代表國際觀光客的免稅品，佔唐吉軻德所有營業額的比例，只有大約8%，但因為現在唐吉軻德既有店的衰退比例為12%，大於這個免稅品8%的比例，所以可以假設，唐吉軻德其實除了面臨消失的國際觀光客這一塊之外，疫情之後因爲消費習慣的大轉變，唐吉軻德連日本當地的消費者也開始流失中。
##開發海外市場是不二選項，如何進行？
日本市場的情況，從原本的少子化，老年化，網路等，影響實體商店的營業額之外，疫情之後也讓不少原本行得通的策略也開始要進行調整。對不少日本的餐飲零售業來説，與其在日本相互競爭，倒不如到海外開發新市場，或許會更可以走出跟日本市場完全不同的變化。
PPIH集團也跟不少零售餐飲一樣開始進軍海外市場，并且宣佈在2030年海外的營業額要到日幣1兆/年，目前PPIH集團在2020年海外市場營業額以及店鋪數，大約為PPIH集團整體6%的日幣1,150億/年，海外店鋪數56家。所以在未來的10年，PPIH集團還需要在海外增加大約日幣9,000億/年的營業額。
而2020年10月爲止，在日本之外的的這56家店裡，其中的24家是位於夏威夷叫做TIMES品牌的超市。另外在美國西岸的的11家店鋪是在一家叫做MARUKAI CORPORATION子公司下面的超市。其他還有8家在新加坡，以及4家在香港。首先說一下，夏威夷TIMES這個超市品牌是唐吉軻德在2017年收購的，收購當時這24家的營業額大約是日幣490億/年，而MARUKAI CORPORATION是是唐吉軻德在2012年收購的，收購當時的營業額大約是日幣145億/年。雖然年份不一樣營業額會有誤差，但如果假設收購到現在，店鋪營業額沒有太大變化，不是透過并購，而是原生海外新設店的總營業額大約一年的貢獻大約為日幣500億元/年，原生海外唐吉軻德一間店一年的營業額推測大約可以來到日幣39億/年，這個數字換算大約是臺幣10億元/年左右，很驚人。
用上面的邏輯，如果要達到PPIH在2030年的日幣1兆/年的目標，必須還需要在海外開出200家一年需要做到日幣39億/年的店。這個其實不容易，因爲目前日幣39億/年的店都是開在高所得的新加坡，以及香港，要是在其他國家，可能一家一年能夠到達日幣20億/年就不錯了。但如果下修成日幣20億/年，那就必須要開出400家，一年就是要40家，看目前爲止PPIH的展店狀況看起來，40家的挑戰度很高。自己開如果不容易，那應該就會透過類似夏威夷以及在美西的擴展策略，并購。所以如果PPIH對海外策略沒有什麽大變化的話，未來在台灣或許有機會透過并購的方式，來加速擴展自己的海外零售版圖，達成日幣一兆的目標。台灣的零售目前也是進入重整期，所以應該更有機會找到目標公司來檢討併購。
##本土食品的SPA化，以及專業化
對零售業，雖然服務跟地點也很重要，但商品還是影響零售業品牌命運最重要的元素。因爲腹地小，資源食糧都要靠周邊國家供應，所以除了特別的商品之外，新加坡跟香港的食品進口稅金幾乎都是免稅，這個就讓唐吉軻德在新加坡跟香港，這兩個地方展店的時候，食品價格可以不受進口稅金所影響，比較有機會價格設定接近日本的水平。維繫激安殿堂的原始定位。
根據媒體的報道，台灣唐吉軻德的日本商品還不少，其中進口食品比例還不低，但提到價格，看起來價格設定並沒有能滿足部分台灣消費者原先的期待。進口食品要期間低價販賣不難，但長期要能夠低價銷售卻很難，考慮進口關稅，以及保存期限等廢棄成本，進口食品的價格還是會跟日本有一定的差距。既然如此，要長期依賴進口食品做差異化，就很難過價格這一關，價格貴會有人買單，但新鮮感一過，就可能消費周期就會拉長，最後影響到來店頻率跟營業額。
PPIH在日本發表了許多多關於產品的想法，例如國際食品SPA(類似把自有品牌的產品在區域成本最低的國家製作，再外銷到其他國家的唐吉軻德，這樣就可以接近最低價）。這個想法雖然不錯，但看一下最近的進口豬風雲，在食品產業成分要做到符合每個國家的進口標準不容易（新加坡跟香港是比較容易的）。所以短時間内要實現也有點困難。
那要如何透過產品拉近顧客的距離？其實第一步不是國際食品的SPA，反而是本土食品的SPA化是比較容易實現的，先找台灣當地的食品廠商製作PB產品，消費者才會比較有實感。看一下同是日本來的咖樂迪咖啡農場- カルディコーヒーファーム。裏面有一些看起來還算精緻的產品，價格也還OK，本來以爲是日本進口產品，但看標簽才知道原來是台灣廠商所製作的，這個就是本土食品的SPA的實例。另外產品的主軸也很重要，如果品牌定位的路綫不是非常的靠近日常生活消費，那你一定要在某個產品分大類，營造很專業的氛圍。再回到咖樂迪咖啡農場，不知不覺就會覺得咖樂迪咖啡農場的，咖啡豆，跟葡萄酒這兩個大分類的專業度，跟其他超市的差別化是存在的。那說到唐吉軻德的話，你想到什麽產品？應該大家的回答可能不一樣，這個關於產品大分類的專業度，在未來是需要透過產品的SPA化來調整，建立唐吉軻德在消費者心中的專業度形象，以及除了價格之外會想去唐吉軻德的理由，如此顧客才能抓的牢。
零售到海外市場本來很多需要學習的事，從抓到當地消費文化的律動，跟做好跟既有業者的差別化等。應該再過一到兩年，唐吉軻德應該就會有不同風貌，在消費者的面前呈現。
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