決算差異大
一樣是營運咖啡連鎖店的公司，但在接連不斷的疫情影響之下，咖啡事業的獲利呈現兩樣情。日本星巴克在第26期的公告，截至20年9月的營業利益為日幣8億6600万円。另外日本Komeda咖啡的營運公司，日本Komeda控股，截至20年11月前9個月的營業利益為42億7400万円。兩者的差異在疫情下的2020年持續擴大。。
這樣的結果其實跟這兩家當時做的營運策略很有關，這兩家在日本市場，策略差異落在，顧客，地點，營運，以及定位。下面將試著說明這四個策略的差異，讓他們在疫情期間，分別對營運會產生什麼不同的影響。
##顧客：To B 或是 To C 的營運費用差異
談到顧客，其實站在公司的觀點上，這兩家咖啡公司的顧客其實是非常不一樣的。日本星巴克主要是直營，所以日本星巴克公司幾乎就等於日本星巴克門市，門市面對的個人消費者也就是星巴克公司的直接顧客，可以簡稱為B to C的形態。而Komeda咖啡在日本，不少是用加盟的方式，因為日本komeda門市大多都是加盟業者在營運，日本Komeda公司不等於日本Komeda加盟門市，所以日本komeda加盟門市的顧客不等於日本komeda公司的直接顧客。對日本komeda公司來說，他們的客戶其實是加盟門市 ( 公司銷售咖啡給加盟門市 ) ，可以簡稱B to B 的形態。
那 B to C 跟 B to B形態有什麼差異？差異點其實還不少，但用比較簡單易懂的說法，就是在對營業額的人事費用比例上差很大，B to C 因為要接觸多數的個人零售消費者，所以加盟店的員工數量就會比較多，而B to B 業務由於顧客都是公司法人( 加盟店)，所以總部的業務人數就不需要太多，在業績好的時候都沒問題，但要是業績下滑的時候，B to C 因為要負擔龐大的人事費用，相對會比B to B形態營運的公司還要辛苦，當然還有其他的因素，但在疫情影響之下，營業費用上的差異，在這兩家公司採取不同策略時，結果是非常不一樣的。
##店鋪地點選定 一級戰區 & 一般區域
說到地點，這個也是策略裡面，談到品牌定位一定會提到的元素。日本星巴克跟日本Komeda在店鋪選定上的邏輯有些微的不同。從消費者的觀點來看，日本星巴克的店大部分都落在繁華的都市區，或是高層辦公大樓裡面的辦公室店，或是著名觀光景點的特色店，日本星巴克大部分的店鋪位置都不會距離白領階級太遠。
而日本Komeda的路線就不太一樣，雖然在都會區也看得到Komeda的店鋪，但日本Komeda的主力是在非一級戰區，比方說住宅氣氛的區域，或是有停車場的大馬路旁。日本Komeda因為店鋪的空間比較大，並且沙發跟隔間的設計還不少，這個也讓日本Komeda的裝修費用不便宜，因為空間大跟裝修費用高，所以日本Komeda在空間比較小的都會區比較難找到合適空間要求的店面。並且裝修費用已經不低了，所以在整體費用平衡之下，日本Komeda對於店鋪租金的敏感度是比星巴克還要高的，這個讓日本komeda在選擇店面的時候，一級戰區之外的郊外商圈，變成考慮時的優先選項。
因為一個是都市辦公，一個是住宅道路，遇到疫情的時期，上班族紛紛在家用視訊上班的時候，對日本星巴克的白領都市辦公這一塊的業績衝擊就會不小。當然日本Komeda也有受到影響，但畢竟日本Komeda的白領都市辦公比重沒有星巴克多，住宅道路的比重也比較高，所以相對就影響比較小。
##直營 加盟 營收上的特性
上面有提到，直營跟加盟，除了 B to C 跟 B to B形態之外，還有其他重要的差異元素，除了上面提到的營運費用之外，在營業額的商業模式也不同。
B to C 的營收在理論上是比較有可能趨近零。但B to B在理論上的營收是比較難趨近零。先看B to C的形態，今天要是加盟店都沒有半個顧客上門，那營業額就是零了，當然這兩個品牌都是名店，很難整天沒有來客，但理論上營業額還是有機會變很少。那再看B to B的狀況，即使加盟店沒有顧客上面，但加盟店還是要準備好食材，供給預計會到店消費的顧客，所以即使預期生意不會好，但加盟店還是需要跟總部購買食材。也因為是這個原因，在B to B的模式下，總部跟加盟店的交易量會比較頻繁。
所以當遇到疫情的時候，根據上面描述的狀況，B to C 跟 B to B的營業額消退狀況，在B to C的模式上，營業額的變動會比較大，而 B to B的模式也會有影響，但相對會比較安定不像B to C那樣衝擊大。
##品牌定位 產品 或是 空間
再來就是品牌的定位，定位的其中一個元素就是產品。說到日本星巴克跟日本Komeda對咖啡的製作邏輯，就差了10萬八千里。日本星巴克是在店裡一杯一杯的製作，而日本Komeda則是先在中央工廠製造之後，再把工廠製造好的咖啡配送拿到店鋪使用。會不會中央工廠製作的咖啡風味就不好？看日本Komeda在日本市場的成長速度看起來，應該目前日本Komeda整體品牌所提供的服務，也是日本消費者所喜愛的。
為何中央工廠的產品日本顧客也可以讓店鋪一家接著一家開？那是因為日本Komeda在產品之外，店鋪所提供的空間也是消費者覺得有差異化的，從沙發，以及接近個人化的空間，補足了產品之外的附加價值，所以日本Komeda的這個中央工廠模式在日本也可以走出自己的一條路。
那這個產品的差異在疫情下會讓營運公司產生什麼差異嗎？產品本身導致的差異應該不會很大，不會因為你原本喜歡A品牌，但因為疫情，突然就變成喜歡B品牌，這個是比較不會發生的。而產品衍生出來的操作度，才是影響結果的主因。由於日本Komeda的產品是走工廠路線，品質都已經在工廠控制好了，所以理論上日本Komeda可以用比較多的工讀生，而工讀生在工時上要排班也比較有彈性，所以在疫情發生的時候，要調整工時數來控制人事費用會比較簡單，這個在因為產品操作度上的差異，就讓品牌在非常時期的靈活度產生不同的結果，而結果就影響到獲利。
策略不會有決定性的好或是不好。因為即使當時是對的策略，也有可能隨著社會情勢變化，或是國際法規的修改，讓既有策略開始跟新的局勢脫節，這些都是在商業活動中時常會遇到的。所以，與其把重點放在發現問題，或是解釋問題，對品牌而言，更重要的應該是要如何能快速的修正既有策略，讓既有策略能符合新的局勢，才是品牌能持續運作的王道。
看星巴克在過去也歷經了幾次衰退期，但做了調整之後，很快又恢復到不錯的水準，這一波相信這些咖啡品牌在累計相對經驗後，應該在不久應該又可以恢復既有的水準。
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