在某會議上，談論到關於策略這一件事，策略其實有時候跟營業項目很類似，一不留意也是會把營業項目當成是這家公司的策略來看待。要如何分辨策略跟營業項目？不是最嚴謹，但用最快速并且簡單的來說，營業項目就是大部分你的同業正在做的事，而策略則是走你的同業沒有放主力在耕耘的路。最近剛好看到日本的KIRIN麒麟啤酒，跟ASHAHI朝日啤酒的新聞，覺得這兩家公司就是一個用來説明策略的好例。
在進入策略之前，先來説明一下日本國内的啤酒市場。應該不少人都會有日本人還蠻愛喝啤酒的主觀印象，這個可能是受到日劇或是媒體裏面，上班族下班之後，時常跟同事到外面喝一杯劇情的影響。過去或許是如此，但這幾年情況開始情況有有些在變化。日本在統計啤酒市場時，除了會使用金額，或是容積之外，日本還會使用出貨箱數來形容規市場的模感。日本的啤酒系產品的年度出貨箱數在1994年達到巔峰的5億7千萬箱之後，年年衰退，一直到現在的2019年，跌破4億箱，來到3億8千萬箱的水準，這是全盛時期的66%水準。
1994年的高峰，到現在啤酒出貨箱數的大幅衰退，應該可以推測啤酒系產品在日本市場上，應該是有陸續遇到影響經營活動的市場因素，那到底是哪些市場因素讓到啤酒市場產生如此大的變化呢？
#主力消費人口數量衰退
日本人口在1995年，縂人口為1億2千萬人，而在2019年，縂人口也是1億2千萬人，看起來縂人口沒變化？差不多？但再讓我們看一下裏面的年齡分佈，消費中心15～64歳人口的占比，這個比例從1995年的69%，到2019年變成之變成59%，這10%就差了大約1千1百萬人，大約就是台灣人口的一半，又因爲每年的出生人口一直在下降，所以黃金消費年齡層可能少的更多，消費人口消失那麽多，當然出貨箱數不減少也很難。
#消費習慣變化
再來說到消費習慣的變化，根據日本問券公司所做的飲酒頻率調查，從2009年到2018年，可以顯著看到日本消費者在飲酒消費習慣上的變化，針對你在過去7天内喝多少次酒的問題，在2009年回答7天内幾乎都不喝的受訪者百分比為16.7%，而這個都不喝的比例，在2018年成長到27%，越來越多人不喝酒了，隨著生活的多元跟選擇的多樣，年輕人口距離酒精產品越來越遠了。
#啤酒價格的變化
另外在售價面對啤酒公司也沒有什麽加分的元素，360ml啤酒價格在1994年之前，大約都維持在日幣300円以上，但1993年開始，當時的大榮超市開始進口比利時的低價啤酒，330ml的價格只賣日幣128円，再加上94年開始，日本的啤酒廠商也開始推出可以適用比較低稅金的發泡酒，發泡酒當時的售價大約落在日幣170円上下，這個讓原本一瓶在日幣300円的啤酒價格，開始下跌，根據日本政府的小売物価統計調査，2019年的啤酒價格已經滑到一瓶200円的水準。低價格的進口啤酒，發泡酒等低價啤酒的崛起，這些因素讓啤酒的平均售價要再提升已經遇到了極限。
當看到顧客總人數在減少，使用你的產品的人數也越變越少，平均銷售價格的趨勢也從左上往右下的下滑，公司的營業額要維持也困難，如果你是啤酒公司的經營者，你會做什麽呢？再回到本文一開頭的營業項目以及策略的話題，KIRIN麒麟啤酒，跟ASHAHI朝日啤酒這兩家公司，基本上都是營業項目為銷售啤酒以及飲料爲主的公司，但這兩家在所謂走同業沒有放主力在耕耘的路 - "策略"，在 "策略"上的發展可是跟對手非常不一樣的。
在談這兩家之"策略"時，爲了能更容易連接到實際的營運，我們就用消費零售的基礎公式，營業額 = 來客數 x 客單價，這兩個面相，來看KIRIN麒麟，跟ASHAHI朝日，這兩家公司分別在策略上，如何把經營主力壓在跟對方完全不同的路上。
#高單價高利益路綫
從客單價來看KIRIN麒麟啤酒在策略上如何走出跟其他啤酒公司不同的路。KIRIN麒麟在最近一期各事業的事業利益整體合計，約2,077億日幣，而在這些事業利益裏面，可再分為，國内啤酒，國内飲料，大洋洲，以及醫藥，等大分類。再看一下這些分類的事業利益，國内啤酒之佔了整體事業利益的35%，大約只有三成，呼應了上面眾負面因素影響原本主力國内啤酒的市場發展。但比較特別的是，爲了彌補國内啤酒低迷的市場氣氛，KIRIN麒麟選擇了一條非主流的路，醫藥事業。醫藥事業的單價除了比既有啤酒食品類等高之外，利益率也完全不同。KIRIN麒麟旗下的KYOWA KIRIN，在中樞神經，免疫，腎等醫療藥品聚焦下，醫藥事業也成長到KIRIN麒麟整體利益的27% ，事業利益也達到日幣590億。這個接近整體30%的利益規模，也間接反應在策略上，KIRIN麒麟在發展非啤酒飲料的產品上的企圖心，以及追求高效益收益的想法。
#海外酒類飲料的來客數最大化
ASHAHI朝日則可用來客數來看，在策略上如何走出跟其他啤酒公司不同的路。用同樣方式，ASHAHI朝日在最近一期各事業的營業收益整體合計，約2,149億日幣，在這些事業利益裏面，可再分為，酒類事業，飲料事業，食品事業，以及國際事業，等大分類。而在ASHAHI朝日這些事業利益裏，則呈現出跟KIRIN麒麟既類似，又不同的狀況。先說類似的部分，代表國内啤酒的酒類事業，占了整體收益的37%，這個數字很巧的，跟KIRIN麒麟的35%幾乎雷同。再來說不同的地方，ASHAHI朝日在國際事業的收益，佔了全部利益的43%，來到日幣944億。在國際事業裏面這一塊的事業版圖，ASHAHI朝日透過了并購，從歐洲的高級啤酒，大洋洲的碳酸飲料，到東南亞的乳品等，經營的事業都是跟本業的啤酒飲料相關。目的跟KIRIN麒麟一樣，都是爲了彌補國内啤酒這一塊，但ASHAHI朝日卻選擇擴到異國擴大戰場，開發其他國家的啤酒飲料顧客，增加集團整體的來客數。雖然都是銷售本業的啤酒跟飲品，但要能夠管理不同國家不同文化的異國企業，難度也不會低於KIRIN麒麟的醫藥事業。
從日本國内啤酒消費市場的演變，看這兩家啤酒公司所采取的不同策略，再到幾年之後的現在，兩家公司的事業内容已經呈現完全不同的風貌。從這個案例中，可以驗證，當市場發生不可逆變化的時候，要是不能采取比較大動作的策略，還是墨守既有營業項目，是很難再能再創高峰的。策略不一定能馬上成功，但要是能適當的修正，一定有辦法走出跟以往完全不一樣的一條路。
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