在上一篇介紹了BAIN Capital如何透過溝通跟組織再造，重新改革日本Skylark的經營平台。而在日本要介紹品牌發展，一定要提到日本Skylark，因為他們品牌不止多，並且橫跨的業態也廣，並且有策略性縮減品牌店鋪數，或是策略性擴大品牌店鋪數的經驗，所以在這一篇我們將為各位介紹，BAIN Capital進入日本Skylark之後的品牌經營邏輯。
從數字上比較能清楚看到跟品牌有相關變化的，應該就是這兩樣，1 多品牌開發策略，以及 2 品牌業態轉換，讓我們從品牌觀點來推測， 日本Skylark是怎麼看這兩件事的。
1 # 多品牌開發策略 - 包圍你大大小小的全需求
多品牌開發是BAIN Capital在位這幾年的一個改革重點，但為何要朝多品牌發展？這樣會不會反而分散資源，無法集中火力在重點品牌上呢？在這幾年日本餐飲產業的外部環境變化大，市場上對專門業態店（主打某一產品或是服務的品牌）之需求變強，外部的新銳競爭品牌興起等，在現在的時代，與其把所有資源都押在一個籃子中，更重要的是要能精確捕捉到消費者持續變化的多元消費習性，減少漏接消費者新需求的風險，所以，多樣並且繽紛的品牌開發是必要的。並且多樣的品牌開發策略還可為企業建立競爭優勢。不止日本，台灣的餐飲市場也是，從梁社漢排骨，虎記餃子，薈麵點，和牛涮，等，新品牌的發展也越來越多元。用下面Skylark的多品牌案例，來看多品牌開發可以為集團帶來什麼競爭優勢。
先看一下從2011年BAIN Capital之後，為了對應顧客的新潛在需求，日本Skylark陸續開發了哪些新品牌？這些新品牌的清單以及業態如下，
#「しゃぶ葉」：蔬菜，肉，湯頭，沾醬，多樣選擇的價值感，吃到飽涮涮鍋。
#「むさしの森珈琲」：以高原渡假村為店鋪氣氛的咖啡店
#「Chawan」：針對女性的輕用餐時尚cafe
#「ゆめあん食堂」：快速日式定時食堂
#「La Ohana」：以夏威夷主題為店鋪氣氛的家庭餐廳
從業態看起來好像就是火鍋，咖啡，簡餐，定食跟美式餐飲品牌而已，但如果把這些新品牌跟公司內的其他既有品牌一起排出來看，可以發現，這些新品牌其實都有他們策略上的意義，
#「しゃぶ葉」：以蔬菜為主題，補齊Skylark一直沒吃到飽業態的缺口。
#「むさしの森珈琲」：建立一杯一杯的專業咖啡形象，擺脫飲料喝到飽印象。
#「Chawan」：和式時尚定食，填補沒有以女性為目標顧客的輕食品牌。
#「ゆめあん食堂」：跳脫家庭餐廳形象，搶攻在成長的日式定食餐廳市場
#「La Ohana」：非日常的小島度假氣氛，跟既有家庭餐廳差異化
可以看到這些品牌發展的背景，不是補齊目前公司內的品牌缺口，要不然就是去搶攻另一個市場，或是改變消費者對集團的形象。並不是只有從好吃，或是便宜，或是方便，來做品牌開發的考量。而在這些新品牌進入後，幫集團帶來了什麼競爭優勢呢？
#包圍顧客的全生活型態
日本Skylark過去鎖定的主力顧客都集中在家庭餐廳業態，但隨著消費習性以及嗜好變化，會去家庭餐廳消費的顧客，也開始流向其他業態，像是咖啡，美式，女性餐廳，定食店等。
舉例像是定食專門店，在那個時代大量發展的有，大戶屋，彌生軒，或是炸豬排，天婦羅，炸牛排等定食店，定位符合想短時內完成用餐需求的上班族，而家庭餐廳在印象上，都不是給人可以快速吃完的氣氛，所以在過去Skylark沒定食業態的時候，只能看到時間有限的顧客流失到定食店去，但自從有了「ゆめあん食堂」這個定食品牌之後，集團就可以包圍，時間短，中，長，不同時間需求的顧客，並且只要顧客變成旗下任一個品牌之顧客後，還可以再推不同使用情境的關係品牌給同一消費者，減少新顧客開發成本，並且包圍顧客的生活形態。
#提高專門性
另外也因為標榜特色主力產品的競爭專門店越來越多（炸雞，烤肉，牛排，漢堡，等等），讓什麼都有賣，但就是沒太多特色產品的家庭餐廳，無法明確的用產品力來吸引顧客，間接就失去一些不少對專門店料理有期待的潛在客群。並且也一直讓顧客對企業的印象停留在家庭餐廳的層級，比較難建立餐飲料理在廚藝的專業形象。而在，咖啡，等需要不同專業層面技術的品牌，進入日本Skylark之後，也可以開始用不同的產品切點，跟消費者做連接，提升既有的料理技術之形象。
2 ＃品牌業態轉換 - 既有地點的業績改造
在過去的經濟成長時代，營業額要增加，開店是最確切的辦法，新的店一開，營業額就可以從新的店鋪生出來。但在市場飽和期，個性專門店越來越多，專門店精準的產品設定，吸走了不少大鍋飯產品式家庭餐廳的既有客群，顧客變少，間接也讓新開店的成功不確定性提高，新店的投資效率也變得沒以前好。
那就不開新店嗎？也不是。因為投資人還是期待你的營業額有成長。所以折衷用一個不算完全開新店的開新店方法。就是把原本位置，效率比較不好的A品牌店，轉換成同公司旗下的B品牌。這就是日本餐飲業所謂的品牌業態轉換。
品牌業態轉換跟開新店相比，有什麼好處？好處其實很多，首先是商圈資訊的切確掌握。因為你之前已經在這個地方，有原始的A品牌店了，所以當轉換成B品牌店的時候，你不會是在一個完全陌生的地點從零開始，周邊的環境，住民生態，競爭對手，附近VIP顧客名單等，都可以接收前品牌收集的到資料，來提高產品設計，行銷計畫的精確度，減少前期的學習成本以及上軌道時間。
再來就是從節省下來的裝修費用，減少總投資金額。如果你是找一個新的物件，從廚房的基礎工程，油煙的排氣工程，冷氣設備的裝設工程，客席的裝修工程，等等，都要從零開始製作。但如果接前手也是餐飲業者的物件，特別是接同集團的物件，上面的工程幾乎都有機會沿用前品牌的裝設，而把可接手的裝設費全部加起來，應該可以減少20-30%左右的總工程費，費用減少當然損益平衡點就不需要那麼高。
最後就是可以挑一個更有贏面的B品牌，去取代苦戰中的A品牌，進行戰場的救援任務。同一地點在多年後，會因為商圈內的，交通變化，新競爭者的參入，客層的遷移等，讓原有的A品牌很難再發揮之前應該有的水準，關店當然也是一個選項，但如果這是個黃金地點，只是A品牌在這邊開始陳舊化，只要換個符合商圈顧客需求的B品牌，就很容易讓這個物件東山再起。
那Skylark在執行業態轉換的成果如何？在2014年，Skylark積極的把既有品牌轉換成台灣也有的蔬菜概念的物品牌「しゃぶ葉」涮乃葉。除了轉換成本相對低之外，業績也比轉換前的品牌驚異的多了40%以上，這個遷移了無論業績，或是獲利，均牽動了日本Skylark的當時的新成長引擎。
看了BAIN Capital進入日本Skylark之後的品牌發展策略，是不是也讓你想去體驗一下這些品牌呢？看日本Skylark的年報，幾乎都有提到台灣市場，也希望這些品牌，在未來都有機會來台灣，讓我們在餐桌上能有跟多元的選擇。
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