#爲何要做新事業的基本邏輯
對啊？做的好好的，為什麼要做新事業？其實任何事業都會遇到，調整，成長，成熟，衰退，等這四個週期。所以舊事業到一個階段，都有機會進入到衰退的週期，但也不要擔心，進入到衰退期，透過品牌定位的調整後，還是可以有機會再進入全新的事業週期。但並不是每一個進入衰退期的事業都有機會再開創出新的週期，就這樣消失在市場的知名品牌也是存在的。
所以要趁舊品牌還可以生出滾滾現金流的時候，挪用部分資源去發展新品牌，避免舊品牌遇到巨大衝擊，類似像現在疫情整個改變了原有的消費行為，要再去發展新品牌時限制可就更多了。
#單一品牌可以闖天下，其實跟市場大小有關係
確實只靠單一品牌創天下的成功案例也不少，像是麥當勞，星巴克等，一個品牌就可以創出百億帝國。但這個也是需要某些條件的搭配下，單一品牌路線成功的成功比率才會高，而其中一個重要的條件就是市場腹地要大，像是麥當勞，或是星巴克，等，因為母國的市場夠大，可以讓他們靠單一市場的衆多人口數中，累積相當的資本能量，再擴展到其他海外市場。所以要是你所処的市場腹地不夠大，不做多品牌策略，是很難做出規模綜效的。那市場要怎樣才算大？這個很難說，但要如何才可以說這個市場不小？
個人認為人口數要是有達到 5000 萬人的門檻，要單一品牌走天下比較容易，要不然就應該要以多品牌或是多角化經營，才能比較容易達到規模效益。
#消費生態改變，分散風險步步為營
EC市場那麼紅，是否要固守實體店鋪版圖？等風向更清晰之後再擴展會比較好嗎？其實要是EC，外送等開始在侵蝕你的實體營業額的話，那你可能更需要做新品牌。爲什麽？理由很簡單，在現在的消費氛圍下，有很高的機會，實體店10%以上的顧客會流到其他原本不在你原本區域，但現在透過EC或是外送進入你地盤的新競爭對手。顧客會會流失的理由是什麽？其實不是你不好，只是顧客的消費習慣改變了。
當消費習慣改變的時候，要再去請這些顧客再囘鍋，除非競爭對手的新服務出現狀況，要不然單靠原本店鋪的努力，是要花很大能量才能再換回來，並且請回來後，還是會有再流失的風險。挑戰市場潮流成本太高，還是先把部分現有經營資源分配到新品牌，分散資本風險，盡量最大化事業群的可調整幅度，建立靈活的體質。這個時代，環境的變化要快也會很快，最少要有適合的車子搭，要不然等大家都出發，要再追上就來不及了。
#內部雜音要先搞定才走的久
”不是要反對這個新事業，只是覺得，，，。“這樣的言論是否有似曾相識的感覺？在新品牌的發展途中，在組織內部要聽到類似建議的機率是不低的。在大部分狀況下，建議出發點都是善意的，但為何會讓他們有這種想法？最直接的原因應該就是新事業沒有獲利，有趣的是，只要開始賺錢，風向也有可能會大反轉，變成“為何規模擴張的速度怎麼沒快一點？”所以獲利是減少新品牌前進阻力的重要因素之一。那要如何減少這類結果論出現呢？當然一開始就獲利就是最理想的，但這並不容易。比較務實的做法就是不要擴充太快，初期控制虧損，在小幅虧損中，從部分分類品項中找出獲利方程式，先將這個分類做到獲利之後，累積組織內部的信心，再擴大到其他分類，是減少內部阻力可參考的一個方向。
#新品牌的管理費用重要嗎？
品牌變多，管理費用當然也會隨著增加，但管理費用應該不太會變成壓住駱駝的稻草，理由是什麽？除非初期沒掌握好擴充不要急的原則，要不然大部份的管理費用應該都會是有限度的固定費用，不至於大幅影響既有品牌的收益。
但也不是說管理費用可控制，就這樣新品牌越開越多。新品牌在初期最該注意的應該不只是費用，而是管理以及修正的機制。隨著品牌業種，品牌業態的不同，品牌經理人的視野要是侷限在小格局，將會很難客觀的跳脫出既有模式，做出更破天荒的路線修正。而在這個時候，要是品牌的上層，沒有有類似守門人機制的管理總部，去監控各個品牌經理人的策略，守門人除了發問之外，更進階的還要適時的給經理人ToDo的建議，沒有這個管理總部機制，將很難live管控新事業的動向。
雖然要花不少心血以及時間，新品牌才能真正的在市場落地生根，但當這些投資某天在市場開花結果，除了能為企業帶來獲利外，這應也算另類的社會貢獻，像是最近因爲疫情，本來以爲在家的選擇不多，但還好有這些新品牌進入市場，讓居家生活也可以跟不同元素的餐點結合，讓生活跟多元與便利。
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