這應該是今年最具影響力的日本餐飲品牌了。這個品牌的店鋪無論開到哪，附近如果還有其他餐飲店，不管客單價是高或是低，來客數應該都會受到大小不一的影響，到底是哪個日本餐飲品牌有這個能耐？今天要談的就是日本薩莉亞。
# 日本家庭的天堂
星期四晚上1930的東京中目黑，天空下著不撐傘，全身就會濕嗒嗒的小雨，在這樣的天候，應該大部分的人都不會想在外面久留，只想回家換掉一身狼狽的上班服。
同樣的時間帶，畫面再轉囘距離中目黑車站走路約3分的商業大廈，從馬路對面觀看商業大樓外觀，下雨影響視線再加上不顯眼的招牌，應該是很難發現商業大廈的二樓有幾間餐廳進駐的小餐廳街，電動手扶梯上到二樓，手扶梯旁兩側餐飲店空蕩的祇有幾桌顧客，自然會想到更裡的店鋪應該顧客會更少，但再往二樓裡面走，居然出現了完全不同的風貌，不止這間餐廳內人聲鼎沸，連餐廳外面還有幾組在等候補的顧客，如此冷門的物件，不理想的天候環境，當同地點來客零零散散時，還能有這麼強的集客力，這就是日本薩莉亞。
日本薩莉亞能有如此強大的集客力，跟他的低價策略，以及能實現低價策略的兩個背後因素，國際策略，以及製造策略有関。下面就陸續來介紹。
# 絕對低價迎合不同消費目的 - 低價策略
要如何形容薩莉亞於現在日本消費市場所扮演的角色？在日幣匯率一直跌，進口原料紛紛高漲的日本大環境下，用比較貼切的角色來形容日本薩莉亞，應該就是“都市内的綠洲”了。沙漠中看到綠洲，無論男女老少應該都會有同樣的反應，“往綠洲移動“，即使沒看到綠洲，也會去尋找綠洲。對現在的日本消費者來說，日本薩莉亞就是這樣的存在。
再回到星期四晚上，薩莉亞中目黑店，店内有各式各樣目的的來客，父母帶著幼兒園年紀的小孩聚餐- 親情目的，職業婦女帶著下課小孩邊吃飯邊用電腦工作跟看書- 空間目的，大學生歡樂的聊天 - 友情目的，中年上班族邊喝酒邊聊公司是非 - 解悶目的。能聚集如此多不同目的顧客在同空間，這跟日本薩莉亞的定價有關。
能收服那麼多不同目的顧客，薩莉亞靠的不只是CP，還有最具震撼的”絕對低價”。那到底要做到哪個程度，才能算是”絕對低價”？打開薩莉亞的MENU，披薩，燉飯，意大利麵從日幣300-400開始，用現在匯率換算，才臺幣60元! 沒錯才60元。而且這是東京！在臺北要找到同時有銷售這三樣產品，並且擁有同等級裝潢的60元意大利餐都不容易了，何況是東京。其實不止主餐，連葡萄酒一杯的售價也才日幣100，才，，，臺幣20元，都接近可樂的價格了。。。難怪連原本不會到這樣家庭餐廳消費的居酒屋中年上班族客群也被吸引來了。
曾經跟幾位日本的餐飲業者談到日本薩莉亞，他們都對的日本薩莉亞這樣的”絕對低價”策略感到非常的困惑。“困“是吸走了他們的顧客，“惑“是爲何這個價錢他們如何辦到的？就連筆者的幾位日本一般消費者朋友也提到，很擔心薩莉亞賣這個價錢會做不下去，怕以後就沒這樣花費的場所可以利用了。要能做到連顧客都為你的售價所擔心，就是薩莉亞的”絕對低價”，這同時也一口氣連結所有顧客的消費目的，更培養出不少在生活上與薩莉亞共生的消費族群。
# 國際收益平衡地域差異 - 海外策略
連消費者都擔心日本薩莉亞的國內售價是否太低！？那這個價格會不會讓日本薩莉亞的經營出現問題？確實日本薩莉亞這幾年的日本國內事業累積了不少的虧損。從営業利益來看，日本國內事業20年8月期的虧損為日幣56億，21年8月期虧損日幣72億，22年8月期虧損日幣21億，23年8月期虧損日幣14億，合計日本國內事業這四年的累積虧損達到巨額的日幣163億，但為何薩莉亞的事業還可以屹立不搖？
這就要提到日本薩莉亞的海外事業。日本不少食品製造業者，已經到海外市場開天闢地，但相對比較下，可能因爲財務體力無法跟日本製造業的巨人們相比，日本餐飲產業的海外進出速度是比較緩慢的。但跟餐飲同業相比，日本薩莉亞在海外市場開拓這一塊，從20年前的2003的上海第一家店開始，一直沒停下脚步，到24年的4月，薩莉亞的國内店鋪數從疫情開始2020年的1,088家減少到1,046家，但海外的店鋪數則從2020年的413家成長到509家，海外店鋪數已經達到日本總店鋪數的一半。而更重要的是，海外事業在疫情期間扮演了與日本國内市場平衡的角色，澳洲市場跟亞洲市場從20年到23年，這4年所帶來的纍計営業利益來到了日幣178億，剛好可以彌補日本國内市場的虧損，有了强勁的海外市場後援，薩莉亞才能減少日本國内事業被疫情的衝擊，也為之後日本國内事業的復活埋下曙光。
對於海外市場能有如此獲利表現，大家都很好奇日本薩莉亞是如何做到的。薩莉亞的創業社長提到，其實這沒有什麽太大的秘訣，大部分的業者到海外市場，初期都會遇到虧損，薩莉亞也是一樣。但薩莉亞跟其他遇到虧損就撤退的同業比，薩莉亞在海外的邏輯是，要靠規模感經濟獲利，所以初期遇到虧損也不能放棄，薩莉亞認爲只要店鋪數量到達當初所設計的數量門坎，才會是獲利的開始。也是這樣的忍耐功力，造就其他競爭對手無法輕易超越薩莉亞的海外規模門檻。
# 計劃跟技術打造產銷流程 - 製造策略
除了海外事業所帶來的支援，另一個能支撐低價策略的背後元素就是日本薩莉亞的製造策略。製造策略也可以說是日本薩莉亞整個品牌的核心價值。日本薩莉亞對外其實訴求他們不是餐飲業，而是製造跟銷售一條龍的SPA製造直販業（跟UNIQLO一樣為SPA，自己擁有製造能力，并且在自己的店鋪銷售自己製造的產品）。并且從食材生產，加工，配送，銷售等，自己擁有有自己的管道，自己設計最適合自己的產品，排除掉不必要的部分，跳過中間業者，才能實現用便宜的價格銷售商品給消費者。
在SPA製造直販業的邏輯下，日本薩莉亞認爲，透過對工廠的大規模的投資，提升研究開發產品的能力，也只有工廠才能用科學跟數字的角度，在產品製程上進行改善，催生出更有競爭力的產品。
但要有自己的工廠，一定也要有相當的規模感，才有辦法支撐工廠設立的費用，所以當日本薩莉亞才10多家店鋪的時候，薩莉亞的創業社長就開始想著，當未來擁有1,000家店時，要擁有什麽樣的工廠跟組織，才能夠實現消費者能滿足的品質以及成本。這無法一步到位，但有了這個想法，才可以開始按照想法規劃，讓計劃一個一個去執行。到目前爲止，日本薩莉亞在國内已經有，吉川，神奈川，福島，兵庫，千葉等工廠，但不止如此，連畜牧業的大本營，澳洲，也擁有自己的工廠，製作集團需要用的牛肉漢堡以及用澳洲鮮乳為原料的意大利白醬。這些規模經濟，不只是工廠，薩莉亞另外還擁有自己的農場，種植符合自己規格的蔬菜，連貿易類的義大利產地葡萄酒，日本薩莉亞的進口量也到達日本進口量的第一。只有這樣規模的SPA製造直販業才能做出其他競爭對手無法模仿的成本，實現競爭對手無法設定的售價水準。
說到這邊，好像薩莉亞就是低價格的代表，那到底這些產品，是否有義大利的水平呢？話説爲了瞭解義大利餐飲，之前帶一位來自北義大利的一般消費者到薩莉亞用餐，這位北義的友人除了對價格感到驚喜的同時，還説這樣的口味跟價格是可以天天上門的，走的時候還因爲對他們的紅酒太滿意，還帶了一瓶回家。這就如同薩莉亞創業社長說的，美味的基準就是“天天吃也不會厭煩”。看似簡單，但執行上卻不容易。也期待未來在日本薩莉亞的SPA製造直販業邏輯下，能把義大利餐飲帶到更多地方，豐富更多不同國家消費者的生活。
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