來談最近討論熱烈的話題。Food Panda的台灣事業要跟Uber Eat結合這一件事。看媒體的報導，內容大致上為”Uber Eats簽署了併購DeliveryHero旗下foodpanda台灣外送事業的協議”，雖然不了解台灣外送事業的實際範圍，但從預估交易金額美金950 million來看，如此龐大的金額，應該包含的範圍不小。買賣的金額會大，賣方應該都是惜賣，但最後應該是有很難拒絕的理由，才會有機會讓這交易浮上檯面，為何DeliveryHero會想放手？試著從DeliveryHero公布的相關訊息來推測，如果是你，你是不是也會這樣做？
從DeliveryHero所公布的訊息，雖然foodpanda的Asia市場，在2023年度為所有全球市場中，為Revenue占比最高的35.64%，但Asia市場如果用22年跟23年的revenue相比，Asia市場Revenue從22年的歐元3,803 millions，小幅衰退到23年歐元3,729 millions（-1.95%）。而同期，第二大市場MENA則從22年的歐元2,218 millions，成長到23年歐元2,700 millions（+21.73%），第三大市場Europe則驚人的從22年的歐元980 millions，成長到23年歐元1,552 millions（+55.31%）Europe多了接近一半的營業額。當一個市場停滯。要再突破可能要再大投資，而另外的市場大幅成長時，經營者會想集中火力到其他成長市場的動機，是可以理解的。
而好奇的是Asia市場內2023台灣市場的Revenue到底多少？詳細Revenue不清楚，但從已經公布的台灣市場GMV 歐元1.6billion，跟整個Asia市場的GMV 歐元26.9 billion相比，台灣只佔整個亞洲的6%，從這個邏輯反推Asia市場其他國家FoodPanda的Revenue應該也不小，或許也因爲這個原因，所以DeliveryHero才不會想放手全部的Asia市場。但為何是先處理台灣市場呢？根據22年以及23Financial Statement提到，FoodPanda Taiwan的Equity分別為歐元-211million，以及歐元-210million的情況下，雖然Net Income在22對23已經有大幅改善，但FoodPanda Taiwan看起來是有需要新資金的可能，在母公司想集中資源，台灣市場對全球整體的占比不高，以及潛在的資金需求下，如果是我，也可能會把正在改善體質(有機會售價高）的市場放在首波名單上，由別人來接手這個在成長的事業。
對買家而言，買到還在改善體質中的台灣事業，從FoodPanda Taiwan23年的Equity還是大約在歐元-2億的程度來看，不是透過增資，要不然就是要有巨人等級的獲利，才有機會把Equity翻正，從亞洲的Macro economic environment來看在亞洲的這些外送事業，要能有巨人等級的翻轉，在未來有會有哪些待解決的潛在課題，先來看下面三個。
Cost of Goods 銷貨成本 - 外送人力的相關費用
看DeliveryHero全球在Cost of Goods銷貨成本裡面，關於配送的相關費用，例如外送人力等，對營業額還是占了不小的比例，如果要改變獲利，那控制這些配送的費用應該會是關鍵。雖然不知道台灣在配送相關費用的比例，但亞洲國家的少子化，應該是世界級的深刻問題，從同樣在少子化影響下的日本，其外送服務市場佔有率高達46%的一哥”出前館”的Cost of Goods銷貨成本來看，配送相關的外注費就來到日幣347億，占營業額日幣514億的57%，要改善獲利，改變目前的配送費用決對會是決定關鍵。雖然台灣市場跟日本市場不盡相同，但同樣站在少子化海嘯第一排，未來要確保足夠的配送人員，要付出的高額費用代價，是可以預期的。
Key Partner 關鍵夥伴 - 餐飲業者的相關變化
這個跟上面提到的少子化也有部分關係。外送服務的最關鍵合作夥伴，其實就是餐飲業者，少了他們的合作，應該很難再找到如此能讓消費者頻繁使用外送的業態了。但如果這些餐飲業者的數量減少，是不是對外送業者會有重大的影響？根據日本資料銀行的調查，23年為有史以來最多日本餐飲店選擇結束營業的一年。爲何會這麽多店不做了？過去會讓餐廳想關門的原因，不外乎是生意不好導虧損而結束營業。但最近即使很多有名的老店，在第二代不想接班，而又找不到人手幫忙的情況下，不少店鋪會選擇結束營業。這樣的店多嗎？目前不多，但在人越來越難找的情況下，肯定歇業的餐飲店會越來越多。解決人力不足，提高薪資是可以改善，但薪資等營業費用高，長期來看勢必也會提高餐點價格以吸收費用。但漲價再加上外送費，使用外送的消費者就會變少。在人力問題環繞下的餐飲店業者變少，蠢蠢欲動的價格調整，這些外送業者的關鍵夥伴所遇到的問題，也是會影響到外送業者的獲利。
Competitive Advantage 競爭優勢- 潛在的競爭對手
是不是在外送雙强聯手下，未來就不會再有競爭對手出現了？這個跟在變動的產業地盤有関。由於疫情後，消費者開始出門用餐，在外送動機逐漸消失下，外送業者就必須要開拓餐飲之外的第二個外送需求來增加營收。日本外送一哥出前館，在他們的決算説明會上就有提到，超市，便利商店，藥妝店，等零售業者們的生活用品，將會是他們在未來讓事業再加速擴大的新方向。但說到零售業者，便利商店，日本的零售一哥，日本7-Eleven應該也是看到這個商機，所以選擇不使用外送平臺的入口網站，反而自己開發出自己的外送平臺，在自有網站7now賣產品，然後自己再安排人員配送，不讓外送業者平臺獨大的氣氛濃厚。而台灣零售業者在這一塊也沒閑著，大型超市擁有自己的外送平臺網站外，連便利商店也開始擁有了自己的外送車隊。雖然應該這些零售業者都還是在測水溫，但未來如果整合了，自己同時是產品供應者，產品平臺，以及產品配送者的多重身份，把外送當成他們實體店鋪服務的延伸(用低價策略，或是點數交換等），那對純外送業者的影響應該是不小的。
那Uber Eats併購foodpanda台灣外送事業是一件好事嗎？應該不會是壞事，因爲foodpanda耕耘了這麽久，也纍積了那麽多用戶，足夠證明這個需求是剛性的，雖然財務還沒完全走到平衡，但要是有更多銀彈的富爸爸接手，讓這個外送事業用另外一個模式繼續存在，應該也是消費者會期待的。處在太外部無法預測的變動經營環境下，外送事業真的太困難，也感謝疫情期間有這些外送事業服務，讓大家在那段時間有更多選擇，也希望這個交易能圓滿完成。
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