日本面臨少子化、過度競爭、消費習慣改變等產業變化因素，餐飲產業紛紛刮起跨海國際風潮。相較於食品製造業多年前就開始布局，海外營業額占比已超過50%，日本餐飲產業在疫情後才開始新一波布局，預計10年後可見成果。
最近，日本餐飲業者「鳥貴族」首度跨海來台。鳥貴族店鋪氣氛輕鬆、串燒種類多、價格實惠，已是許多人到日本必訪之地。然而，從消費者的觀點來看，鳥貴族這個串燒業態看似不錯，但其實串燒在外食產業中是個不容易的業態。鳥貴族最近這幾年的動向，正好說明了這一點。
# 調價跟市場變化
為何那麼多餐廳都做不久？影響餐飲產業經營基盤的因素多，商業模式衰退因子更是幾年就會遇到。從鳥貴族17年到23年營業額的動盪，就可以知道餐飲業者的難處。
2017年，由於材料費、物流費、水電等費用上升，鳥貴族將全品均一價從280円調整為298円，這一調整導致來客數連續下滑，既有店營業額從17年10月開始下滑，到18年7月，與調價前17年高峰的3月-5月相比，少了約10%。直到兩年後的19年7月，去年對比也只達到96%左右。好不容易到19年10月，與去年對比接近100%後，又遇到疫情，既有店營業額再次跌入谷底，21年7月去年對比只剩下30%。即使到了2023年，既有店的經營要全數超越17年之前的情況，也應該會是一件不容易的事。
為何鳥貴族的既有店無法大幅超前17年的營業額？除了這幾年的價格調整，串燒店在日本還帶有居酒屋元素，當某些消費者的喝酒聚餐生活習慣無法回到疫情前，營業額要回歸就必須另外再找新的出路。
# 差異化困難
串燒基本上偏向防守型業態，與同業相比，產品差異化較困難。壽司雖然也難差異化，但這類食材溫度敏感的業態，較容易運用資訊技術推算需求、控制廢棄，再將節省的成本反映在售價上，藉此與競爭對手競爭。防守型業態的特徵之一，就是透過控制成本後的價格來對抗競爭對手。
當然，串燒也可以做出產品差異化，但相較於中式餐館業態，從東坡肉、糖醋排骨、烤鴨等，中式餐館的烹飪手法範圍廣泛，而串燒產品的差異化就比較困難，基本上就是烤。當產品差異化難度高時，不考慮服務和氣氛的情況下，最直覺的就是用價格來做差異。鳥貴族最令人安心的是採用均一價，顧客計算消費金額相對容易，心理負擔少，回流機會就大。
另外，為了穩定均一價，維持規模感，實現成本降低和資源共享，建立規模經濟是維持差異的關鍵。因此，2023年鳥貴族從三得利手中買下擁有520家店的串燒品牌「やきとり大吉」，結合當時鳥貴族的622家店，瞬間成為超過1,000家的巨型燒鳥串燒集團，穩固了鳥貴族的規模實力，繼續維持差異化。
# 文化屏障
日本的居酒屋產業要復甦到疫情前，還有一段路要走。疫情後的生活形態改變，聚會聚餐減少，日本酒精類消費屢創新低。平成5年，日本成人一年還有將近100公升的酒精消費量，但到令和已出現75公升的新低。這個消費文化的大改變，也讓鳥貴族開始積極改變以居酒屋為主的公司形象。
最根本的改變是鳥貴族在2024年5月將公司名稱從「株式会社鳥貴族ホールディングス」更改為「株式会社エターナルホスピタリティグループ」(Eternal-hospitality)，官方說法是要朝向國際化，用英文Eternal-hospitality比日文的Torikizoku更好理解，這個說明很合理。另外，市場猜測拿掉「鳥貴族」也可能是想讓大家了解除了串燒，鳥貴族還有其他不錯的產品和品牌。這或許跟海外的文化消費習性有關。
串燒雖然是日本的飲食文化，但日本消費者也不會每周都去消費，所以在鳥貴族的菜單內，還是可以看到拉麵、飯等其他不同分類的產品，淡化只有串燒的形象，讓即使不愛串燒的顧客，也可以享受周邊產品，縮短店鋪的到訪頻率。日本這個有串燒文化的市場，都會因擔心消費頻率而強化周邊產品，更何況是海外市場。為了拉近文化距離，除了強化周邊產品，開發其他例如漢堡等業態，也應該是鳥貴族未來調整品牌氣氛的方向之一。
台灣的日本串燒業態，除了高價位店家外，平價串燒店，如之前的串炸店，都很難在台灣擴大經營。如何在串燒與周邊產品的數量間找到最佳比例，縮短消費頻率，是串燒業態在海外市場的關鍵突破點。希望鳥貴族能克服過去串燒業態在台灣難以多店鋪經營的困境，為台灣消費者帶來更多元的外食選擇。現在不用到日本就能吃到「鳥貴族」，對台灣喜歡日本餐飲的消費者來說，也算是一種小確幸吧。
留言
張貼留言