近年來，企業併購案例頻繁出現， 這些商業新聞不再距離我們的生活遙遠。台灣的消費流通產業就經歷了多起大型併購案，從我們熟悉的量販店大潤發、家樂福，到 foodpanda 外送平台，甚至電商龍頭 Pchome，都經歷了併購的話題。這些與我們生活息息相關的品牌，無論是因為其本身的高知名度，或是令人意外的併購組合，都持續引發媒體的關注和報導。
最近，餐飲產業出現了一樁令人意外的併購案：菲律賓快樂蜂餐飲集團透過旗下子公司，併購了台灣的雙月食品社。雙月食品社在媒體和消費者間都享有良好的聲譽，卻選擇出售，這一點令人感到意外。此外，買家是來自菲律賓的企業，也增添了這起併購案的話題性。
日本近期也出現了類似的案例：知名的連鎖居酒屋品牌「和民」買下了在日本發展的美國潛艇堡品牌 Subway，也令人感到意外。同樣是高知名度的品牌，卻被來自完全不同業態文化的企業收購，也引起了相當程度的關注。
和民與 Subway 的組合之所以引發日本媒體的興趣，是因為這兩個品牌的背景差異甚大。和民是以日式料理起家，並且以居酒屋為主力的餐飲集團；而 Subway 則是來自美國的速食潛艇堡巨頭，在日本市場的發展雖然已有一段時間，但店鋪數量一直起起伏伏。今天，就讓我們藉由這兩個品牌的結合，來探討這樁交易背後，買賣雙方各自的動機和考量。
買方：新的事業成長曲綫
在日本，提到「和民」兩個字，多數民眾會聯想到居酒屋。和民旗下的居酒屋品牌在日本相當普及，像是「和民」、「ミライザカ」、「三代目 鳥メロ」等，在東京各大車站附近都不難看到。這些居酒屋提供上班族下班後放鬆小酌的空間，也累積了高知名度。和民旗下的居酒屋店鋪數量眾多，光是這三個主力品牌加起來就超過 200 家，遍佈日本各地。
然而，日本居酒屋產業在 1990 年代達到巔峰後便開始走下坡。當時，以和民、白木屋、甘太郎等連鎖品牌為首，將市場規模推升至近 日圓1.5 兆，但之後一路下滑，到了 2010 年，市場規模已萎縮至日圓 1.0 兆，足足少了50%。近年來，新一代居酒屋品牌的崛起，例如主打平價燒鳥的「鳥貴族」，以及提供特色串炸的「串炸田中」等，也對和民的居酒屋事業造成挑戰。這些新興品牌以更具吸引力的價格、更鮮明的特色，成功抓住消費者的心。
面對這樣的市場變化，和民的餐飲事業也受到影響。2016 年 3 月期，和民的日本國內外食事業營業額還有 日圓480 億，即使到了疫情消散後的 2024 年 3 月期，卻只剩下日圓 320 億。這樣的困境，讓和民不得不積極尋求新的事業發展，以填補營收缺口。
面對居酒屋市場的萎縮，和民也嘗試自行培育新的餐飲品牌，例如主打炸雞的「から揚げの天才」。這個品牌一度快速擴張，在 2021 年 7 月的店鋪數量突破 100 家，展現了強勁的成長。然而，新品牌發展並不容易，「から揚げの天才」的後續發展還陸續在調整，到了 2024 年 11 月，店鋪數量銳減至僅剩 14 家。
「から揚げの天才」的發展軌跡，或許讓和民意識到，即使擁有豐富的餐飲經驗和人才，要跳脫既有的居酒屋產業思維，是需要花時間的。時間成本和潛在的事件風險，都可能成為阻礙事業發展的絆腳石。
因此，和民決定改變策略，將目光轉向外部。藉助外部品牌既有的基礎和不同思維的人才，可以更快速、用更不同的方法，拓展事業版圖，降低時間成本，同時也可瞬間獲得規模感。而 Subway 這個在全球擁有廣泛知名度和穩定客群的品牌，就非常符合這個時間點和民的需求。
賣方：市場拓展的高度期待
剛剛是從買家的立場來看，那賣家日本Subway是怎麽看和民的？這個就要先提到日本Subway在日本的歷史了。Subway 在全球擁有近 3 萬 7 千家店，僅次於同意為速食的麥當勞，版圖遍佈世界各地。然而，Subway 在日本市場的發展卻不如預期。1992 年，Subway 與日本飲料巨頭三得利合作進軍日本，但在 2014 年達到近 500 家店的巔峰後，近年來店鋪數量卻大幅縮水，目前僅剩約 180 家，與麥當勞在日本超過 3,000 家的規模相比，差距顯著。
Subway 在日本的發展歷程顯示，無論是與飲料巨頭三得利合作，或是之後自行經營，都未能有效拓展市場，突顯了其在日本市場的困境。因此，Subway 必須尋求新的突破口，才能在有特殊習性的日本餐飲市場中站穩腳跟。
與和民的合作，或許正是 Subway 的轉機。和民在日本擁有 400 多家店鋪，其豐富的餐飲經驗和市場的文化涵養，正是 Subway 所欠缺的。 更重要的是，和民自 2002 年起便積極發展農業事業，旗下擁有 500 公頃的大型農場，能穩定供應 Subway 最重要的食材：新鮮蔬菜。 這不僅能確保 Subway 三明治的品質，還有機會在宣傳上，提升產品之附加價值跟競爭力。在以蔬菜為基底的Subway來説，都是一個不錯的策略事業夥伴。
由此可見，Subway 選擇和民作為合作夥伴，不僅是看中其龐大的通路網絡，更期望藉助其在地經驗和資源， 特別是穩定且高品質的蔬菜供應，重新布局日本市場，開創新的局面。
挑戰：簡單易懂的追隨目標
和民與 Subway 的目標，或許正是日本麥當勞。在記者會上，和民的 CEO 表示，計畫在 20 年內將日本 Subway 的店鋪數量拓展到 3,000 家，而這個數字恰好與日本麥當勞的店鋪規模相近。這樣的目標是否能夠實現？目前看來，Subway 在日本的店鋪雖然不像麥當勞那樣總是人潮洶湧，但根據和民的說明，Subway 現有的店鋪皆已實現盈利。由此可見，Subway 的產品在日本市場仍然具有一定的基本盤和發展潛力。
有了基本盤，接下來看要如何吸引日本麥當勞的顧客，擴大市場了。Subway 擁有讓顧客自由選擇餡料的優點，但對於部分日本顧客來說，過多的選擇反而可能造成困擾。這些顧客可能不喜歡與店員進行太多互動，只想快速點餐、取餐、離開。因此，提供多樣化的固定配方，讓顧客省去選擇的煩惱，或許是 Subway 吸引更多顧客的一個方向。固定配方不僅能提升顧客的點餐效率，也能讓 Subway 更有效地控制食材成本，進而在價格設定上更具彈性，縮小與麥當勞的差距。
說到 Subway，台灣的 Subway似乎也相當低調。 台灣的 Subway 目前發展狀況如何呢？ 如果你是台灣的業者，對 Subway這樣的國外品牌，你會做出和和民一樣的決定嗎？ 在台灣飲食文化逐漸西化的趨勢下，Subway樣的產品，如果能做好市場區隔，凸顯自身優勢，或許有機會再度進入新的成長軌道。
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