記得當年剛到日本時，人生地不熟，生活模式仍在摸索階段。尤其在飲食方面，要找到熟悉的台灣味並不容易。雖然日本國民美食如拉麵和壽司，口味與台灣相近，但價格相對較高，難以經常使用。所幸，日本麥當勞這個店鋪眾多、產品口味與台灣相似的餐飲品牌，以其靈活的價格策略，在旅日初期扮演了重要的角色。本文將從價格設定的角度，探討這個源自美國的速食品牌，在日本市場的價格策略轉型。
日本麥當勞由極具商業氣息的東京大學法學部畢業生藤田田引進。學生時代，他便擔任GHQ的口譯，開始接觸外國文化，並在大學期間創立貿易公司。1971年，他成功開設日本第一家麥當勞。隔年（1972年），該店創下單日營業額221萬日圓的紀錄，刷新當時全球2200家麥當勞的單日營業額紀錄。更在短短10年內，將日本麥當勞的營業額推至日本餐飲業首位。那麼，如今的日本麥當勞是否仍穩坐龍頭寶座呢？
從日本外食企業的營業額來看，日本麥當勞目前排名第二。然而，排名第一的企業是透過多樣化的餐飲品牌和併購來達成全國第一的營業額。若以單一產品和單一業態來看，日本麥當勞仍以一年約4,054億日圓的規模，穩居日本第一。
儘管日本麥當勞的營業額很高，但不少日本消費者對這個品牌的印象卻是「低價」。因為麥當勞所引發的價格話題屢屢登上日本媒體版面。最主要的原因是，日本麥當勞的價格設定往往對市場具有很大的破壞性，甚至可以稱之為「價格破壞大師」。以下列舉幾個例子：
1987年推出的「サンキューセット」（THANK YOU套餐），包含漢堡、薯條和飲料，原價520日圓的產品以390日圓（日文39的發音類似英文的THANK YOU）的價格登場。除了價格親民，發音的順口性更讓「サンキュー」入圍當年的「日本流行語大賞」，在行銷史上留名。
1994年，在日本經濟不景氣的氛圍下，麥當勞導入了「バリューセット」（VALUE套餐）。以漢堡、薯條和飲品的組合，提供400日圓、500日圓、600日圓三種價格帶的「超值套餐」。由於價格平易近人，成功吸引了以用餐而非喝咖啡為目的的顧客及家庭客群。「バリューセット」更在9個月內創下銷售2億組的驚人紀錄。
2000年，麥當勞推出基本款「ハンバーガー」（漢堡）平日僅售65日圓的促銷。回溯到1971年第一家店（距今50多年前），當時一顆漢堡售價80日圓。因此，當2000年日本麥當勞將漢堡價格降至65日圓，比50年前還便宜時，自然引發市場轟動。
2005年，麥當勞又推出「100円麥克」，包括甜點、咖啡和漢堡等單品特價100日圓。在100日圓已經買不到什麼商品的時代，「100円麥克」吸引了許多手持100日圓硬幣的日本消費者上門。
日本麥當勞自1990年代初期便憑藉成功的行銷策略，將營業額從2000億日圓推升至2008年超過4000億日圓的歷史高峰，並同步擴張店面。然而，自2009年起，日本麥當勞卻步入衰退期，2012年後營業額更跌破3000億日圓，2014年甚至僅剩2200億日圓，面臨年度虧損。這種長期性的營業額下滑，可能與其多年來建立的「價格破壞者」形象有關。消費者對日本麥當勞的價格形成了特定的心理預期，一旦實際價格偏離這些預期，便可能轉向其他提供促銷的競爭對手。
因此，日本麥當勞開始重新調整品牌定位，除了過去強調的價格優勢外，也將宣傳重心明確地轉移到工廠生產品質以及店鋪改造上，並以此作為新的宣傳主軸。強調日本麥當勞不只注重價格，更投入大量資源於提升產品品質和店鋪環境，以提升顧客的整體消費體驗，工廠的生產流程控管與店鋪的現代化翻新，成為日本麥當勞對外溝通的新重點。
在強化品牌定位、提升品質和店鋪體驗之後，接下來，日本麥當勞在價格策略上也開始調整過去的「低價」策略。這不僅是為了重塑消費者對日本麥當勞的既定價格印象，也是因應日本少子化導致的來客數減少，以及日益高漲的人事費用和食材成本。長期來看，價格調整是應對未來社會情勢的必要措施。
從基本款「ハンバーガー」（漢堡）的售價來看，2014年為100日圓，2019年調漲至110日圓，2022年3月漲至130日圓，2022年9月再漲至150日圓，到2023年1月已達170日圓。從2019年到2023年，價格漲幅超過50%，顯示日本麥當勞對價格調整的積極態度。
此外，2023年7月，日本麥當勞更導入區域別價格制度，根據店鋪所在地（推測是以熱鬧程度區分）將店鋪分為「都心店」、「準都心店」和「通常店」，其中都心店的價格高於準都心店和通常店。2023年導入此制度後，以大麥克為例，準都心店的售價立即調漲，比通常店高出20日圓，而都心店則比通常店高出50日圓。這可視為另一種形式的漲價，但通常店的價格則維持不變。
區域別價格制度在日本引發廣泛討論。對企業而言，導入此制度相對有利，但並非所有品牌都具備日本麥當勞的條件來執行。以下幾點說明其優勢：
店鋪數量多的精度準確
日本麥當勞在日本的店鋪數量超過3,000家，2023年被劃分為準都心店和都心店的店鋪共有187家。雖然僅佔6%，但由於已達到一定規模，僅對這些店鋪進行價格調整，可以清楚了解消費者對價格調整的敏感度，再根據調整結果判斷未來是否對其他「通常店」進行調整。其他品牌若店鋪數量不及日本麥當勞，測試的準確度將無法與之相比；若要提高調整店鋪的比例，又可能造成過大影響。這種調價方式是其他品牌難以複製的。
多時段多產品的壓力分散
日本麥當勞的另一項優勢在於其豐富多元的產品線。因此，在實施區域別價格制度時，得以選擇性地將部分產品排除在區域別價格範圍之外，讓某些產品的價格維持一致。例如，經典款「ハンバーガー」（漢堡）便不在區域別價格制度的調整範圍內，這讓經典款「ハンバーガー」（漢堡）在都心店的價格仍維持與通常店相同。此舉有助於緩解都心店調價所帶來的衝擊。此外，麥當勞針對不同時段提供的產品系列，如早餐和CAFE，其中的部分產品亦可作為區域別價格制度中是否排除的考量對象，使未來的價格調整更具彈性。相較之下，產品種類較少的品牌，在實施類似制度時，所能分散的壓力也相對有限。
日本麥當勞的價格策略轉型，不僅是一場商業策略的演變，更是反映日本社會經濟變遷的縮影。未來，隨著消費者習慣的持續演變，以及各項營運成本的波動，更具彈性、更精準的價格設定，勢必將成為企業經營中日益重要的一環。業者必須更敏銳地洞察市場趨勢，並具備更靈活的應變能力，方能在競爭激烈的市場中脫穎而出。
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