最近日本零售界的一個矚目話題，就是UNIQLO公司（Fast Retailing）的業績發表會了，畢竟UNIQLO在全球的存在感越來越大。他們提出營收要衝10兆日圓的目標。光靠單價約4,000日圓的商品要堆疊出這個數字，聽起來確實驚人，不過他們真的有機會接近目標嗎？
UNIQLO最近公布了2025上半財年（2024年9月至2025年2月）的合併財報，營收達到1兆7901億日圓，較去年同期增長12%；合併淨利潤則為2335億日圓，同比增長19%，再次創下歷史新高。主要的增長動力來自日本國內UNIQLO事業的穩健，以及海外的東南亞、印度、澳洲、北美和歐洲地區業務的強勁表現，這些地區均實現了大幅度的營收與利潤增長，顯示UNIQLO核心商品在全球市場持續受到消費者支持。這也讓創始人對於未來達到營業額日幣五兆、甚至十兆的目標，有了不錯的手感。
然而，達到如此規模是否代表UNIQLO未來將一帆風順？看來也不盡然。如同創始人提到的，現在以及未來還是有大大小小的問題等待解決。值得注意的是，集團旗下第二支柱GU事業，則開始浮現減益的陰影。GU面臨的挑戰包括缺乏足夠的趨勢引領型熱銷商品，以及部分暢銷款式的缺貨問題。此外，為拓展美國市場及強化日本國內行銷而增加的費用，也對其上半年利潤造成壓力。為此，UNIQLO已於2025年4月1日進行人事調整，任命原GU全球營運長黑瀨友和（曾任UNIQLO台灣及越南CEO）接替柚木治，擔任GU的代表取締役社長兼CEO。連這位被視為明星社長的柚木治都被調整！這個動作，顯見集團希望藉由導入UNIQLO的經營實踐與更換組織體制，來強力推動集團進入下一成長階段的決心。
另一個外界關注的焦點，則是美國政府的高關稅政策。雖然UNIQLO不少生產基地（中國、越南、印尼、孟加拉、柬埔寨、泰國等）以及銷售區域，皆為美國關稅的潛在重災區，但還是在財報說明會中有信心地指出，根據試算，若關稅全面實施且公司不進行價格調整，預計將對集團下半年度的事業利潤只會產生約2-3%的負面影響，並計畫透過調整生產地（如增加印度、摩洛哥、埃及等）來分散風險。這也再次看出UNIQLO雖然規模龐大，佈局上卻仍保有相當的彈性。UNIQLO因此自信地表示，關稅的短期衝擊有限。
翻開歷史，可以說這家公司就是在不斷的試錯與失敗中、進化出來的商業集團。談到失敗，從UNIQLO的歷史來看有3次比較長的「失落期」。
第一失落期，大概是1990年代，他們在日本站穩腳步後，也設立新業態像家庭休閒風格的「Spoqlo」品牌、運動休閒風格的「Famiqlo」品牌，結果跟UNIQLO產品差異不大，還影響到主品牌供貨，不到一年就黯然收場；甚至還嘗試過以生鮮蔬果銷售的「SKIP」品牌，同樣也以失敗告終。這次的經驗，聯結到“本業競爭優勢之重要性”。
第二失落期（約2005-2012年），開始大舉進軍海外。然而，2001年於英國倫敦設立的首批海外店鋪，因未能充分適應當地市場及管理問題，遭遇嚴重挫敗，導致後續大幅縮減店鋪網絡。北美市場同樣經歷了長期的虧損狀態，直至近年才實現盈利。這次的經驗，聯結到“還沒確定勝利模式下，不能輕易大量展店，并且要做資源的調整”。
第三失落期（約2013-2022年），則面臨了社會觀感的考驗。2010年代初期，因勞動條件與離職率問題，UNIQLO一度被日本部分媒體灌上非友善環境的封號。 這也促使柳井正推動內部改革，包括將日本國內約1.6萬名計時人員轉為正職員工，並持續投入資源改善勞動環境與人才培育。這次的經驗，聯結到“理念以及價值觀的重要性”。
從這些歷史來看，每隔幾年就經歷一次重大挫敗，對UNIQLO而言似乎是種常態。但關鍵在於能否從經驗中學習、並聯結到新的成長動能，這或許正是他們能走到這個規模的關鍵。
柳井正近期在媒體上提到的「做正確的事」（正しいこと）。聽起來理所當然的一句話，反應了什麼品牌理念？根據柳井氏的闡述，其核心理念是企業經營需基於「普遍適用的正確思考方式」，以實現「透過改善顧客生活貢獻社會」為最終目標，這其實深深影響了UNIQLO的策略。看UNIQLO跟ZARA、H&M以追流行、每個禮拜上新款的模式，思路完全不同。UNIQLO主打的是「LifeWear」，就是那些基本款，設計簡單、品質好、耐穿、機能性強，超越國界年齡性別。與競爭對手動輒上千的品項數相比，UNIQLO將品項數控制在約400個左右，並一直努力在提升「通年商品」（全年販售的經典款式）的比例。
這樣做的好處是，單一款式可以大量生產（據稱單品生產量常達百萬件以上），從而實現規模經濟，降低成本並確保品質穩定，維繫顧客的到訪頻率。這個策略也剛好搭上歐洲最近越來越嚴的環保法規，例如歐盟近期立法禁止銷毀未售出的衣物。對快時尚來說很頭痛，但對UNIQLO這種比較不會被潮流影響而可一直銷售「通年商品」模式反而相對有利。
那麼，結合「做正確的事」的理念以及從「失落期」學到的教訓，UNIQLO具體將這些領悟落實在哪些實踐上呢？從下面三點：1. 長期成效調整下的歐洲市場、2. 長期的核心策略夥伴、3. 員工的價值認同與理念傳達力，來觀察。
長期調整下的歐洲市場
要衝10兆日圓，海外市場絕對是個關鍵，而最近拉動成長的引擎，應該就是歐洲市場了。歐洲可是ZARA跟H&M的大本營，UNIQLO這個外來和尚要在這裡念經，難度可想而知。但他們近年的表現，應該是超乎競爭對手的預期。根據2024財政年度（至2024年8月）的業績，UNIQLO歐洲事業的營收年增率高達45%，達到2765億日圓；營業利益年增率更是達到70%，為465億日圓，增長幅度在集團內名列前茅。 更不同的為「單店效率」。從2024年8月的店鋪營業額來換算，歐洲一家店的年營業額約為36.3億日幣，而日本一家店只有11.7億日幣。怎麼做到的？
關鍵之一就在於「旗艦店策略」。他們專挑歐洲大城市裡最黃金、最有特色的地點（像巴黎歌劇院正對面、羅馬的古蹟商場裡）開超大型旗艦店。而且還會把店鋪設計跟當地建築特色融合，打造出高質感店鋪氣氛。這些店不只是賣衣服，更像是UNIQLO的活廣告，有效提升了品牌定位。
回顧過去，2000年初期在英國可是繳了上億的學費。現在能成功，是建立在長期耕耘，持續調整的成果。顯然，LifeWear重視品質、耐穿、不追流行的理念，已經讓歐洲消費者開始買單。目前，UNIQLO的整體營收已逼近全球第二大服飾零售商H&M，歐洲市場的強勁表現功不可沒。該公司亦設定目標，期望在2027財年將歐洲事業營收提升至5000億日圓。
長期的核心策略夥伴
UNIQLO很多明星商品，像是大家冬天幾乎人手一件的HEATTECH，或是近期的產品超輕暖外套PUFFTECH，背後其實有個隱形的功臣，就是日本材料科技巨頭東麗（Toray Industries, Inc.）。這兩家公司的合作，可不是一般的採購關係，雙方自1999年開始合作，並於2006年正式建立了更緊密的「戰略夥伴關係」，這在變動快速，原料端供應商需要時常被調整的時尚產業裡，如此能長期合作的案例，算是相當特別的。
故事要從1999年說起，那時候UNIQLO的Fleece（搖粒絨）賣翻天，東麗便是其供應商。隔年，柳井正看到一篇《日經Business》訪問當時東麗會長前田勝之助的訪問，裡面提到要整合製造和流通、還有「纖維是成長產業」的觀點，應該是跟柳井正的供應鏈整合SPA的想法類似，所以柳井正就去東麗請益，希望提高合作層級，當時東麗也正尋求將其先進的合成纖維技術應用於傳統的棉質內衣市場，結果東麗也爽快答應了。
在雙方的努力下，纖維界劃時代的HEATTECH這個革命性的產品就誕生了，其技術核心在於運用特殊纖維將人體散發的水蒸氣轉化為熱能，從而實現保暖效果。 自2003年上市以來，HEATTECH全球累計銷量已突破15億件。
雙方的合作可沒停在這裡。東麗每年持續為UNIQLO進行大量的材料研發與試作（據報導累計試作品項達千種），不斷改良HEATTECH的性能與膚觸，於2024年秋季再度推出了採用創新輕量保暖填充物的「PUFFTECH」新系列外套。
這種從最上游的材料研發，一路到生產、行銷都緊密結合的深度合作模式，甚至東麗還派遣自己的核心人員到UNIQLO的生產部門工作，再加上東麗的物流網絡能配合UNIQLO的龐大訂單需求，才讓UNIQLO能持續推出兼具品質、機能與價格競爭力的商品。這段超過四分之一個世紀的夥伴關係，應該會繼續支撐著UNIQLO往10兆日圓的目標前進。
員工的價值認同與理念傳達力
在人手一機的時代，電商（EC）當然是零售業的兵家必爭之地。UNIQLO對EC的野心也不小，設定了將EC銷售額佔集團總營收比例，從目前的約15%提升至30%的戰略目標。
然而，要提升EC的銷售，首要任務是讓線上顧客能充分了解UNIQLO產品的價值。但在虛擬的網路空間中，要讓消費者單靠圖片文字就體驗到產品的材質、版型與設計細節，無疑是一大挑戰。UNIQLO意識到，要克服這個難題，活用第一線的「員工」正是關鍵。 因此，他們的做法，不是單純把網路商店開出來而已，而是把他們實體店鋪的員工也拉進來，實踐其價值傳遞的機制。
所以就出現了「UNIQLO LIVE STATION」這個平台。這項服務始於2020年，主要由店鋪員工透過線上直播形式介紹商品、提供穿搭建議，並與觀眾即時互動，傳遞產品的價值給顧客。 顧客可在觀看直播時直接點擊連結前往EC網站購買。這招把店員變成了品牌的價值宣導人員，也讓線上購物多了點人味和互動感，而日本已經有超過百家分店有直播經驗的店員，而到2024年4月累計觀看人數已經突破2,500萬人次。
這些動作的核心價值，並不僅止於培養能宣傳品牌價值的員工。更深層次的意義在於，透過「UNIQLO LIVE STATION」這個平台，讓員工在親身實踐中，深度內化Uniqlo的產品設計理念與企業核心價值觀。當員工真正理解並信奉這些理念與價值時，他們在直播中的介紹與互動才能真誠且具說服力，這不僅是傳遞資訊，更是活生生的品牌精神與價值觀的展演，將UNIQLO所堅持的LifeWear哲學與對品質的承諾，透過員工的熱情真實地傳達給顧客。 而實務上，同時能掌握消費行為與偏好，提升需求預測精度，進而優化生產與庫存。
再回到創始人所提到的”現在以及未來還是有大大小小的問題等待解決”，能否克服挑戰並落實全球及數位策略，是UNIQLO邁向10兆日圓的關鍵。但憑藉其從經驗中進化的韌性，UNIQLO在未來是否能取代前兩大競爭對手，依然值得期待。
留言
張貼留言