這家被許多人視為「日常」而非「潮流」的咖啡店，其背後也是一個在不斷轉型與進化的商業故事。它不僅是日本咖啡文化的奠基者，更在時代變遷中，也悄悄地進行了在咖啡地圖的品牌佈局，從單一的平價咖啡店，進化為一個能夠提供多元體驗、涵蓋多個價位帶的餐飲巨擘。
從巴西咖啡農園到日本咖啡革命家：品牌的誕生與成長
要理解ドトール咖啡的深層魅力，就必須從其創辦人鳥羽博道先生的傳奇故事說起。1962年，年僅24歲的鳥羽先生創立了ドトールコーヒー。這個名字「Doutor」在葡萄牙語中意為「醫生」（doctor）。這個名字的靈感來自於鳥羽先生20歲時，隻身前往巴西咖啡農園工作時所居住的地址——「ドトール・ピント・フェライス通り85番地」。鳥羽先生以此命名，既是為了紀念這段經歷，也期許自己的公司能像醫生一樣，為人們帶來安寧與活力。
創業初期，ドトール主要從事咖啡豆的烘焙與批發業務。但鳥羽先生的夢想不僅於此，他希望能擁有自己的咖啡農園，從源頭掌控咖啡的品質。這個夢想在1991年得以實現，ドトール在以高品質聞名的夏威夷島科納地區開設了自有農園（大約是東京巨蛋14倍大的農園），並命名為「マウカメドウズ」（Mauka Meadows）。マウカメドウズ在夏威夷語中意為「山側的牧草地」。這塊農園佔據了科納地區的優越地理位置，擁有火山性肥沃土壤、適度降雨與日夜溫差等絕佳條件，為種植世界級的科納咖啡提供了完美的環境。ドトール對咖啡品質的堅持，從咖啡豆的源頭就已開始，他們從全球約20個國家採購精選咖啡豆，並在自社的烘焙工廠進行加工，確保品質的穩定。
這份對品質的執著，正是ドトール能夠提供高性價比產品的基石。而這份執著也為公司建立穩固的商業基盤。近年來，ドトール・日レス控股集團的業績有顯著成長。根據財報，集團整體營業額從2022年2月期的1,093.63億日圓，成長到2025年2月期的1,488.22億日圓。同期，淨利潤也從後疫情影響的2022年2月期虧損17.83億日圓，在2025年2月期已轉為獲利68.80億日圓。這種營收與獲利的V型復甦，顯示ドトール不僅成功應對疫情帶來的衝擊，更透過其穩固的供應鏈與品牌策略，實現了脫離疫情的成長。
咖啡文化的創造者：從高價奢華到日常必需
在ドトール咖啡出現以前，日本的咖啡文化與現今截然不同。當時的咖啡店大多是提供桌邊服務的「喫茶店」，咖啡一杯動輒300至400日圓，在當時被視為一種相對奢侈的享受。這些傳統喫茶店不僅是享用咖啡的場所，更是人們社交、約會、商談的空間。然而，這種模式雖然精緻，卻難以滿足快節奏的都市生活，更無法讓咖啡成為人們日常的一部分。然而，鳥羽博道先生在1980年於東京原宿開設了第一家「ドトールコーヒーショップ」時，徹底顛覆了這個市場規則。
ドトール咖啡的150日圓定價，在當時引起了業界的廣泛討論和質疑，許多人認為「半價根本不可能賺錢」。創辦人鳥羽博道先生坦言，這個價格並非出於隨意的「打折」（ディスカウント）。他強調，定價的原則不是從企業成本出發，第二次石油危機後，日本景氣長期低迷，實質所得下降，他感受到上班族購買咖啡的經濟負擔加重 。因此，他認為咖啡必須成為一個「每天喝也不會有負擔」的價格 才能做大。儘管當時的熱銷香菸一包也是150日圓，但他表示，這跟價格的決定是無關聯的，純粹是因為「200日圓太高，180日圓感覺像是打折，因此150日圓是最恰當的」。這個價格的目標是讓咖啡成為人們的日常必需品，而非奢侈品 。
為了實踐低價，當時ドトール採用了「自助服務」（セルフサービス）模式 。這不僅減少了員工的勞動負擔，也讓他們能更專注於提供貼心的服務 。另外為了更提高效率，ドトール大量導入機械化設備，例如全自動咖啡機和輸送帶式烤麵包機 。這些機械化讓缺乏經驗的兼職員工也能製作出高品質的咖啡，並大幅提升了單一員工的勞動生產力 。鳥羽先生回憶，傳統的全面服務型咖啡店需要4名員工服務200名顧客，而ドトール的自助服務模式則讓同樣4名員工能服務800名以上的顧客 。
ドトール咖啡的成功，除了不僅僅在於價格低廉，更在於它創造了兩種重要的日本咖啡文化： 首先是「快速便宜的咖啡」（美味しいコーヒーが早く安く飲める）文化。ドトール簡化了點餐和服務流程，讓消費者能在最短時間內，以最實惠的價格享用到一杯品質不打折的咖啡。這在當時完美契合了忙碌的都市人生活節奏。這也讓ドトール在之後的顧客滿意度調查（JCSI）中，在顧客滿意度以及忠誠度部門，都能獲得不錯的成績。
其次是「通勤前喝咖啡的文化」（通勤前にコーヒーを飲む文化）。ドトール將咖啡從「休閒奢侈品」變成了「日常必需品」。它讓通勤路上的短短幾分鐘，成為人們為自己「充電」、獲取「活力」的寶貴時光。這種文化的創造，讓ドトール成為日本社會日常運轉不可或缺的一部分，甚至被譽為「改變了日本人的生活方式」。
ドトール咖啡不僅僅是賣咖啡，更是一位「咖啡生活設計師」。它沒有像其他品牌一樣，在既有的市場中爭奪份額，而是透過革新，開闢了一個全新的「大眾咖啡市場」，從根本上改變部分日本消費者的咖啡消費習慣。
從低價王者到品牌革新者：ドトール的自我超越
ドトール咖啡憑藉其創新的低價策略與セルフサービス模式，迅速在日本市場佔據一席之地，並在消費者心中建立起「快速、便宜、好喝」的品牌形象。然而，隨著時代變遷和市場環境的變化，這份成功也帶來了新的挑戰。其中最突出的問題，是其「便宜、快速」的品牌形象在部分消費者心中演變成了「老舊、煙味重、擁擠」的負面標籤。尤其在日本社會對禁菸的意識逐漸增強後，ドトール早期容許吸菸的店鋪環境，成了許多非吸菸者望而卻步的理由。這也讓品牌在面對星巴克等強調舒適「第三空間」的競爭對手時，顯得有些力不從心。
為了擺脫這些負面形象，並應對市場競爭，ドトール啟動了一場大規模的品牌形象革新。這場轉變的核心，是他們新一代的店鋪設計，被消費者們暱稱為「白ドトール」的 店形。
這並非單純的裝潢翻新，而是一項策略性轉變。白ドトール以「清潔感十足的舒適咖啡店」為概念，店鋪不再像傳統ドトール那樣昏暗擁擠，而是採用明亮的白色系裝潢、寬敞的空間和現代化的設計。這種轉變不僅僅是為了吸引年輕客群，更是為了向所有消費者傳達一個訊息：ドトール不再只是一個快速喝咖啡的地方，而是一個能讓人們「盡情享受個人時光」的舒適場所。
然而，這場品牌革新並非一帆風順。在物價飛漲的當代，ドトール也面臨著咖啡豆國際價格高漲和日圓貶值的雙重壓力。ドトール・日レス控股集團社長星野正則表示，咖啡豆的國際相場達到了前所未有的水準，同時日圓貶值也加劇了成本壓力。這迫使公司不得不做出價格調整。2024年12月，ドトール不得不調整部分商品的價格，主力商品「ブレンドコーヒー」（S尺寸）從250日圓漲到280日圓。然而，即便如此，ドトール仍然努力透過調整熱門三明治的價格、推動期間限定商品等方式，在維持性價比優勢和應對成本壓力之間尋求平衡。這場持續不斷的自我革新與轉型，證明了ドトール作為日本咖啡市場領導者的堅韌與智慧。儘管面臨重重困難，但其在2024年2月期的既有店銷售額仍增長6%，並透過推出期間限定商品等方式，成功提高客單價。這顯示了ドトール不僅是價格的王者，更是懂得在逆境中透過創新與彈性來保持競爭力的革新者。
兩大巨頭的策略聯姻：ドトール・日レス控股集團的誕生
在競爭激烈的外食產業中，單打獨鬥的時代早已過去。ドトール咖啡深知，要應對市場的快速變化，必須尋求更廣泛的策略聯盟。2007年，一個載入ドトール歷史的重要時刻：ドトール咖啡與日本餐廳系統株式會社（Nippon Restaurant System Co., Ltd.）正式宣布進行經營整合，共同成立「株式会社ドトール・日レスホールディングス」（Doutor Nichires Holdings Co., Ltd.）。
這場「世紀聯姻」絕非偶然，而是基於兩家公司的高度互補性。ドトール咖啡的強項在於其「強大的店鋪開發力」和「加盟連鎖系統」，成功地將品牌擴展到全日本。而日本餐廳系統則以其卓越的「業態開發力」著稱，旗下擁有多元化且各具特色的直營餐廳品牌，例如以筷子吃義大利麵的「洋麺屋五右衛門」。
這次整合的策略意義在於，結合了ドトール的「飲」與日本餐廳系統的「食」專業，讓集團能夠提供從平價到高價、從快速便利到悠閒體驗的多元品牌組合，從而覆蓋更廣泛的客群並分散經營風險。整合之後旗下的品牌包括：
1. ドトールコーヒーショップ (Doutor Coffee Shop)：普及的大眾日常選擇
作為集團的旗艦品牌，ドトールコーヒーショップ 定位於大眾市場的平價選擇，其企業宗旨是「透過一杯美味的咖啡，為人們提供安寧與活力」。這明確突顯了品牌對日常實用性、便捷性以及在顧客日常生活中扮演基礎角色的重視。ドトール的目標客群廣泛，涵蓋「不分性別、不分年齡」的消費者，它致力於成為一種「業態・店舗のインフラ化」（像基礎設施一樣，理所當然存在且不可或缺的存在）。其市場定位基於便利性、可負擔性以及廣泛的可及性，店鋪通常分佈在都市中心和住宅區，給人一種「恰到好處的庶民感」。店內環境通常「明亮、清潔，給人容易進入的印象」，品牌強調效率和快速服務，以滿足顧客日常的快速需求。值得一提的是，ドトール許多門市提供「完全分煙」或專用吸煙區，這在日本市場中仍是一個重要的特色，滿足了特定客群的需求。
在產品方面，ドトール提供標準的熱飲和冰飲系列，包括綜合咖啡（S杯280日圓）、拿鐵（S杯380日圓）和季節性飲品。食物方面，則以其快速、便捷的餐點而聞名，例如標誌性的米蘭三明治（490日圓）和各種熱狗（如德式熱狗290日圓）。甜點方面，提供多種蛋糕和甜點，包括千層蛋糕和烤起司蛋糕。近期，為了應對咖啡豆國際價格高漲和日圓貶值的雙重壓力，ドトール不得不調整部分商品的價格，例如綜合咖啡S杯從250日圓上漲至280日圓。對於一個以親民價格和「庶民感」為基礎的品牌而言，即使是小幅度的價格上漲，也需謹慎平衡盈利能力與維持其核心價值主張。
ドトール的品牌定位應該是在「ドトール『で』いい」（Doutor 就好）。這種「就好」的概念，代表了品牌在日常生活中被廣泛接受和整合，成為一種默認的、可靠的選擇。Doutor-Nichires Holdings 的多品牌策略正是為了同時滿足這兩種需求：ドトール咖啡有效服務於「就好」的市場，而更高價位的品牌則旨在實現「就是好」的品牌願景。
2. エクセルシオール カフェ (Excelsior Cafe)：都會中價位休憩點
エクセルシオール カフェ 的定位是ドトール的升級版，專注於提供更為精緻的咖啡體驗。該品牌秉持「DEDICATE TO TASTE」（專注於品味）的理念，對其咖啡拿鐵有著具體的承諾，包括使用自家烘焙的巴西和坦尚尼亞綜合咖啡豆，以及來自北海道根室和釧路地區的100%生乳。店內的咖啡師經過嚴格培訓並參與年度比賽，這強調了品牌對品質和專業技能的承諾。
Excelsior Cafe 的目標客群是都市專業人士、學生以及尋求略微高檔但仍具可及性的咖啡體驗的顧客。它既是快速休息的場所，也適合較長時間的放鬆或工作，通常位於商業區和主要車站附近。店內氛圍以「現代時尚」和「整潔」為特色，許多門市採用「玻璃幕牆」設計，營造出「開放感」。為滿足都市使用者的需求，Excelsior Cafe 提供免費 Wi-Fi 和電源插座，這對工作或學習的顧客尤為重要。在產品方面，Excelsior Cafe 提供比ドトール更廣泛的飲品選擇，包括多種咖啡、茶飲以及酒精飲品，例如健力士黑啤和海尼根。食物菜單也更為豐富和精緻，包括多種三明治、糕點和更豐盛的餐點選項，如義大利麵、焗飯和飯類料理。其定價屬於中價位區間，綜合咖啡介於380-430日圓，咖啡拿鐵介於367-468日圓。
Excelsior Cafe 提供酒精飲品，是其策略性的差異化因素，這將品牌的吸引力延伸至傳統咖啡店營業時間之外，並擴大了消費場合，使得其成為一個更具多功能性的都市場所。
3. 星乃珈琲店 (Hoshino Coffee)：懷舊與舒適的避風港
星乃珈琲店 營造出強烈的懷舊與舒適感，常被描述為「邸宅般的空間」。店內氛圍以「別緻的木質家具、吊燈和間接照明交織而成的經典空間」為特色，專為悠閒放鬆和長時間停留而設計。它的目標客群是尋求更為放鬆、不急不躁咖啡體驗的顧客，適合長時間停留、用餐和社交聚會。其吸引力延伸至更廣泛的年齡層，包括家庭和年長者，店鋪通常位於郊區，並提供充足的停車位。
在產品方面，星乃珈琲店以其「舒芙蕾鬆餅」而聞名，這是其主要的吸引點和差異化因素。此外，它提供廣泛的豐盛餐點，模糊了咖啡店和餐廳之間的界限，例如「咖哩」和「舒芙蕾」。飲品方面，除了標準的咖啡選項（如綜合咖啡450日圓、咖啡拿鐵520日圓）外，還有獨特的品項，如巨型奶油汽水和水果茶。其定價屬於中高價位區間，餐點價格通常在900日圓以上。星乃珈琲店表明其餐點比一般咖啡店的食物更具品質和精緻度。
這種對烹製熱食的聚焦，連接到其中高價位的合理性，並鼓勵顧客將其視為一個用餐目的地，而不僅僅是咖啡停留點。提供「寬敞的包廂」和也強化了其「舒適空間」的概念，使其適合長時間的社交聚會或商務會議。
4. カフェ レクセル (Cafe Lexcel)：追求咖啡卓越
カフェ レクセル 定位為高端品牌，其品牌概念是「最高の⼀杯」（一杯卓越），建立在「精品咖啡與優質日本在地食材的融合」之上。品牌名稱「Lexcel」本身就象徵著對「人、產品和店鋪本身的卓越」的渴望。它的目標客群是眼光獨到的咖啡鑑賞家和尋求高端、策劃體驗的顧客。
在產品方面，Cafe Lexcel 專注於「特別的一杯」咖啡，強調從生產到萃取的整個咖啡旅程。食物方面，它提供更精緻的餐點，融合區域氣氛食材和日本在地風味，例如「豪華米蘭三明治 直火烤牛肉」（650-790日圓）和「奶油雞肉和咖哩味噌咖哩」（1,200日圓）。其定價屬於高價位區間，咖啡（S杯）起價為490日圓，通常在550日圓以上。
Cafe Lexcel 明確強調「精品咖啡與優質日本在地食材的融合」，以及其高價位的餐點，這表明品牌非常重視烹飪創新和優質食材的採購。這使得它不僅僅是一家咖啡店，更是一個精緻的餐飲目的地，吸引著願意為獨特、高品質體驗付費的成熟顧客群。
5. 神乃珈琲 (Kanno Coffee)：匠人實驗室與感官之旅
神乃珈琲 提供沉浸式的感官體驗，旨在「磨礪五感，激發想像力，讓顧客盡情享受從味道中延伸出的情景世界」。其核心流程包括「和える」（混合）、「点てる」（沖泡）和「向き合う」（面對/投入），強調咖啡製作的哲學方法。它的目標客群是真正的咖啡愛好者和尋求高度策劃、手工藝和教育性咖啡體驗的顧客。
這個品牌中被命名為「Factory & Labo」的工廠與實驗室特色店，還具有營造「工廠般的獨特氛圍」的能力，關鍵特色是從座位區可見的大型「玻璃幕牆」烘焙室，讓顧客可以觀察咖啡烘焙過程，強調咖啡製作的透明度和科學/藝術性。在產品方面，神乃珈琲提供獨特的精品咖啡，如「月煎-tsuki-iri-」（深焙）、「陽煎-hi-iri-」（淺焙）和「神煎-kami-iri-」（平衡）。其定價屬於高價位區間，綜合咖啡約550日圓起，單品咖啡660日圓起。
神乃珈琲的「Factory & Labo」概念及其可見的大型烘焙室是其強大的體驗差異化因素，它將咖啡消費轉化為一場教育性和沉浸式的活動，吸引那些重視透明度、工藝和咖啡從豆子到杯子的整個旅程的消費者。
這些不同目的，不同價位，不同產品深度的品牌，讓ドトール・日レス控股集團不僅能在日本咖啡市場中與國際巨頭競爭，更在整個外食產業中築起一道堅固的咖啡價值鏈護城河。它證明了，透過資源的重新配置和品牌的多元化，傳統企業也能在瞬息萬變的商業環境中，找到他獨特的成長軌道。
探索咖啡的無限可能：從書店到實驗性品牌
ドトール咖啡的轉型之路從未停歇。在鞏固了核心市場後，他們開始將觸角伸向更具實驗性質、更強調「體驗」的領域。其中，最具代表性的就是「本と珈琲 梟書茶房」（Fukurou Shosabo）。
這家位於池袋Esola百貨4樓的ブックカフェ（Book Cafe），是ドトール咖啡與神樂坂知名書店「かもめブックス」合作的成果。梟書茶房的誕生，源於Doutor對兩大核心難題的洞察。首先，精品咖啡市場的崛起，直接挑戰了Doutor的價格優勢定位，集團亟需一個能夠傳遞「日本獨有精品咖啡文化」的高附加價值業態。其次，面對年輕世代「遠離閱讀」的普遍認知，以及消費者從「物質滿足」轉向「體驗追求」的趨勢，單純的咖啡店或書店均已難以創造持久的吸引力。書籍銷售的低利潤率與全服務餐飲的高營運成本，更是此類複合模式的天然障礙。
梟書茶房並非簡單地將書店搬進咖啡館，而是進行了深度的模式重構。其核心策略是將「不便」轉化為「體驗」。最具代表性的「梟書文庫」，將書籍封面完全遮蔽，僅附上一段引人深思的推薦文。這一設計巧妙地解決了現代讀者面對海量資訊時的「選擇困難症」，將購書行為從理性的「搜尋」變為感性的「偶遇」。此舉大獲成功，創下月均銷售4000冊的紀錄。
在咖啡策略上，Doutor發揮其深厚的供應鏈與研發優勢，並未直接複製市場主流的單品咖啡，而是選擇將精品豆進行「調和」，創造出更符合日本大眾口味、即使放涼也不失風味的咖啡。這不僅降低了精品咖啡的入門門檻，也體現了對顧客長時間閱讀情境的細膩關照。
梟書茶房的另一個亮點，是為閱讀而設計的多元空間。店內劃分為「珈琲と食事を楽しむ」（咖啡與餐點）、「読書と珈琲を楽しむ」（閱讀與咖啡）、「物思いに耽る」（沈思）和「お喋りする」（聊天）四個主題區域，每個區域都旨在滿足顧客不同的需求。其中，最受歡迎的是「本と珈琲のセット」（本與咖啡的套餐），這份套餐由咖啡專家和選書大師共同策劃，每個月都會根據不同的主題，搭配一本精選的秘密書籍與特製的咖啡，價格為1650日圓。
從「販售一杯咖啡」到「編輯一段時光」，梟書茶房的成功標誌著ドトール咖啡的策略重心正在從產品轉向體驗。這不僅是對市場變化的回應，更體現了其作為一家不斷進化的商業巨擘的遠見。
咖啡體驗的全方位實踐：在台灣的未竟之夢
ドトール咖啡在台灣市場的發展並不順遂。雖然曾以「羅多倫咖啡」之名進駐，但最終並未取得成功，但隨著星乃珈琲的進入，又在不同的顧客群中，站穩了新的一步。同時ドトール在日本本土依然憑藉其多元的品牌矩陣和不斷創新的精神，持續為消費者提供全方位的咖啡體驗。ドトール還有不少還沒在台灣發展的品牌，你覺得哪一個品牌適合ドトール下一波再帶來台灣市場呢？
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