#逆勢成長的財務表現
在全球餐飲業普遍面臨成本上漲壓力的今日，日本家庭餐廳巨頭薩莉亞（サイゼリヤ）的財務表現卻呈現出逆勢成長的強勁態勢。根據其最新發布的財報，公司在2024年9月至2025年5月期間的合併淨利潤達到77億日元，較前一年同期大幅增長50%。營業額同樣表現亮眼，同比增長15%，達到1883億日元。即便面對米價、蔬菜等主要食材成本持續高漲的挑戰，薩莉亞依然憑藉其堅實的低價策略成功吸引並維持了客流，國內現有店鋪的營業額已連續超過27個月實現同比增長。
更值得注意的是，這一系列利多消息也直接反映在資本市場的積極反應上，股價隨之上揚。市場分析師指出，日本事業的利潤率改善給人留下了深刻印象。亮麗的財報背後，除了歸功於海外市場的顯著貢獻外，更關鍵的是其內部透過數位轉型（DX）所達成的成本結構優化與營運效率提升，成功抑制了販管費的增長。這一連串的成功操作，再次證明了薩莉亞在嚴峻市場環境下的經營韌性與獨特的商業智慧。
#從灰燼中誕生的低價哲學
薩莉亞的商業帝國，並非始於坦途。其根源可以追溯至1967年，當時仍在東京理科大學就讀的創辦人正垣泰彥，憑藉著在餐廳打工的經驗，在千葉縣市川市開設了一家個人西餐廳。然而，初期的經營極為慘淡。餐廳位於商店街後巷的二樓，地點條件不佳，加上深夜營業的特性，吸引了不少素行不良的顧客，店內鬥毆事件幾乎成為日常，導致來客數始終在每日個位數徘徊。更具戲劇性的是，開業後不到兩年，店內因顧客之間的激烈糾紛，一方將暖爐擲出，引燃窗簾，最終導致整間店舖付之一炬。面對化為灰燼的心血，正垣泰彥當下的第一反應竟是「啊，這下終於可以收手了」的解脫感。
身無分文的他徒步走回東京的家中，向母親坦承想放棄的念頭。然而，母親卻給出了出乎意料的回應：「難得都遇上火災了，就再做一次吧。」她進一步解釋，苦難是為了讓人成長，所有看似不利的條件——無論是糟糕的店址，還是素行不良的顧客——都是為了磨練他而存在的「最佳安排」，因此，店被燒掉自然也是「最好的事」。這番話點醒了他，讓他重新審視這場災難的意義，意識到所有逆境都是讓自己變得更好的轉機。他帶著這份覺悟，三度懇求原本因愧疚而勸他另覓他處的房東，最終才獲准在原址二樓重新開業。
即便重新開張，生意也未見起色。這讓他深刻反省，過去的失敗不僅是運氣問題，根本原因在於，當時的義大利菜對日本大眾而言是遙遠且昂貴的存在。為了徹底打破這道心理門檻，他展開了一連串的價格實驗。起初嘗試三折優惠，但來客數並無變化；隨後加大力道至半價促銷，市場反應依然冷淡。最終，他做出了一個極為大膽的決定：將菜單上所有品項的價格，一口氣調降七成。這個看似不合常理的舉動，效果卻立竿見影。消息傳開後，顧客蜂擁而至，從原本每日僅有5到10位客人的窘境，一躍成為日均來客數超過500人的排隊名店。這次從灰燼中浴火重生的經歷，不僅拯救了瀕臨倒閉的小店，更將「提供兼具品質與壓倒性低價的餐飲體驗」這一核心理念，深深地烙印在了薩莉亞的企業基因之中，成為其後數十年發展壯大、屹立不搖的根本哲學。
#海外市場的逆襲與擴張
意識到日本國內市場因人口結構變化而面臨的中長期萎縮風險，薩莉亞很早就將目光投向了海外。自2003年在上海開設第一家海外分店以來，其國際化的腳步便從未停歇。然而，海外之路初期也並非一帆風順。不同市場的飲食文化、消費習慣、成本結構都帶來了新的挑戰。經過多年的摸索與調整，薩莉亞逐漸找到了在各地市場的成功方程式，特別是在亞洲地區取得了巨大的成功。如今，海外事業不僅站穩了腳跟，更成為集團整體利潤的主要貢獻者。根據財報顯示，在某些時期，以中國市場為核心的亞洲事業所貢獻的營業利益，甚至佔到了集團整體的80%以上，成為名副其實的成長引擎。
目前，薩莉亞在海外的總店鋪數已超過600家，遍佈中國大陸、香港、台灣、新加坡等地。中國市場依然是其海外佈局的核心，僅在上海和廣州的店鋪總數就接近400家。為了進一步加速在中國的發展並優化經營效率，薩莉亞更於廣州設立了統籌中國餐廳事業的管理子公司，並投資超過40億日元興建新工廠，深化從生產到管理的垂直整合。除了鞏固在東亞的優勢地位，薩莉亞也正積極將其成功的商業模式複製到東南亞。繼新加坡之後，2024年，越南首家門店於胡志明市的購物中心開幕；同時，公司也宣布將進軍馬來西亞市場。不僅如此，薩莉亞的雄心不止於亞洲，更計畫於2026年進軍澳洲，並已在墨爾本選定一號店的店址。這一系列的擴張計畫，清晰地展現了薩莉亞從一個日本本土品牌，向世界級義大利連鎖餐廳邁進的決心與戰略佈局。
#低價路線的堅持與科學化管理
對薩莉亞而言，「低價」並非一種短期促銷的戰術，而是其整個商業模式得以成立的基石。創辦人正垣泰彥的核心理念是「每日皆可享用的豐盛」，旨在將過去被視為奢侈品的義大利菜，轉化為如同家常便飯般的存在。這一理念貫穿至今，即便在通膨時代，當競爭對手紛紛調漲價格時，薩莉亞依然不輕易漲價。這種堅持的底氣，源自於其數十年來所建構的獨特成本結構與對效率的極致追求。薩莉亞的低價並非犧牲品質，而是透過徹底排除供應鏈中的非必要環節來實現。例如，他們是日本最大的義大利葡萄酒進口商，透過直輸模式大幅降低成本；同時在澳洲擁有自家工廠，從源頭掌控漢堡排與醬料等核心食材的品質與價格。這種垂直整合的能力，使其能夠在維持價格穩定的同時，確保食材品質，進而鞏固顧客的長期信賴。
然而，這種成功的低價策略，卻在近年帶來了新的挑戰。由於其價格在同業中極具競爭力，甚至接近速食業，導致薩莉亞吸納了大量來自其他家庭餐廳與速食連鎖店的客流。急遽增加的來客數，使得前線店鋪的營運不堪負荷，料理提供延遲、顧客等待時間過長等問題頻繁發生。社長對此抱有強烈的危機感，他直言：「現在客人會來，只是因為我們便宜。但我們的料理品質和服務水準都還不夠好。」這份清醒的自我認知，成為了薩莉亞新一輪營運改革的起點。
為了解決問題，薩莉亞並非頭痛醫頭，而是從根本的組織與流程著手。首先，在2022年10月導入了由約20名直屬社長的資深人員巡視各店鋪，直接從現場發掘問題，打破總部與前線的隔閡。正是透過這個機制，總部才意識到問題的根源在於過於繁雜的菜單。於是，一項大刀闊斧的改革應運而生：在2023年，將菜單品項從140項大砍三成至約100項，其中甚至包含取消了銷量頗佳的「義大利麵大份量」選項。此舉的目的非常明確——減輕廚房員工的作業負擔，從而提升出餐速度與整體服務品質。薩莉亞的盤算是，與其讓顧客點一份大份量主食，不如引導他們多點一道配菜，這不僅優化了營運效率，也間接提升了客單價。從食材的源頭把控，到營運流程的精簡，再到組織結構的調整，薩莉LINGERIE的低價策略，背後是一整套環環相扣、持續進化的科學化管理體系支撐。
#混合式點餐系統：一場克制的數位革命
在餐飲業普遍陷入「全數位化」的軍備競賽時，薩莉亞再次展現其獨特的經營哲學，推出了一套被視為「戰略性實用主義傑作」的混合式手機點餐系統。這套系統並非技術上的妥協，而是一場經過精密計算的「減法創新」，深刻洞察了當前主流全數位點餐系統的普遍缺陷。市場主流的點餐模式，無論是透過平板或手機掃碼，往往是完全捨棄紙本菜單。這種模式看似先進，卻衍生出諸多使用者體驗上的問題：狹小的手機螢幕導致圖片不清晰、字體過小，顧客需要反覆滑動與點擊才能瀏覽完整品項，一覽性極差。更重要的是，它破壞了餐飲的社交本質。當同桌的家人朋友都各自低頭滑手機點餐時，那種共享一份菜單、互相討論推薦的寶貴交流體驗便蕩然無存。
薩莉亞的系統，則是對點餐流程進行了精準的外科手術式拆解。它將流程分為「發現(Discovery)」與「交易(Transaction)」兩個階段。在「發現」階段，薩莉亞刻意保留了傳統的大尺寸實體紙本菜單。這份經過精心排版的菜單，不僅讓所有同桌顧客能共享一個視覺焦點，便於討論與點餐，更能透過圖片大小、版面配置等設計，策略性地引導顧客點購招牌或高利潤的商品。相較之下，數位菜單扁平化的呈現方式，很難達到同等的引導效果。根據日本餐飲業者的經驗，一套設計優良的紙本菜單，搭配高效的下單方式，其客單價甚至能比純數位點餐高出約10%。
而在「交易」階段，系統則導入了極度輕量化的數位工具。顧客在紙本菜單上決定好餐點後，僅需用自己的手機掃描桌上的QR code，進入一個無需下載APP的網頁介面，手動輸入菜單上對應的代碼（例如：101）即可完成下單。這個設計巧妙地移除了傳統點餐流程中效率最低的瓶頸——等待並呼叫店員。它不僅根絕了因人工聽錯或手寫字跡潦草而導致的點餐錯誤，更將店員從重複性的低價值勞動中解放出來。此外，系統還具備多人使用同一QR code共同點餐、最終合併於一張帳單的功能，代碼並可指定甜點「餐後上」，精準解決了顧客的隱性需求。桌上的電子紙顯示牌，在點餐後會從「歡迎光臨」切換為「用餐中」，給予暫時離席的顧客極大的安心感。這套系統完美兼顧了紙本的瀏覽樂趣與數位的交易效率，以最低的科技侵入感，實現了顧客體驗與營運效率的最大化，是薩莉亞「理系經營」哲學的極致體現。
#創辦人的三大經營邏輯
薩莉亞之所以能長期維持其獨特的市場地位，根源在於創辦人正垣泰彥所奠定的「理系經營」哲學，這套以科學思維為基礎的經營邏輯，貫穿了企業的所有決策。它並非單一的策略，而是一個由多個核心邏輯緊密相扣、相互增強的系統性工程，使其商業模式難以被輕易複製。
邏輯一：將行銷成本還原為食材價值
在連鎖餐飲業中，投入營業額的5%至8%作為行銷廣告費用，被視為維持品牌知名度與來客數的常規操作。然而，薩莉亞幾乎完全摒棄了這種傳統的行銷模式。公司的基本方針是，與其花費鉅資進行廣告宣傳，不如將這筆潛在的費用，直接投入到提升食材的品質與份量上。他們深信，對顧客而言，最直接、最有說服力的溝通方式，並非華麗的廣告詞彙，而是餐盤上食物的實際價值。這種策略的目的是將每一次的用餐體驗，都轉化為一次最有效的「行銷活動」。當顧客能以300日元的價格，享用到一份品質超乎預期的米蘭風多利亞時，這種由「價格與商品力」所帶來的直接衝擊，其口碑傳播的效益遠勝於任何媒體廣告。
這種作法本質上是將顧客的信任視為最重要的資產。薩莉亞選擇不透過行銷來「說服」顧客，而是透過產品來「證明」自己。300日元的米蘭風多利亞、400日元的瑪格麗特披薩，這些數十年來幾乎未曾變動的價格，不僅是菜單上的品項，更成為了薩莉亞與顧客之間的一種無形契約，以及衡量市場價值的社會性指標，甚至被稱為「米蘭風多利亞指數」。這種將省下的行銷費用，百分之百回饋到顧客餐盤上的邏輯，形成了一個強大的正向循環：極高的性價比帶來了穩定的客流，穩定的客流確保了規模經濟，而規模經濟又進一步鞏固了其低價採購的能力，使其得以在不犧牲品質的前提下，持續提供極具競爭力的價格。
邏輯二：從源頭掌控的供應鏈執念
薩莉亞對食材的追求，並不僅止於採購，而是展現出一種近乎偏執的、向上游整合的垂直化思維。這份執念的根源，來自於創辦人正垣泰彥在義大利考察時所受到的啟發：「義大利料理是為了健康而存在」。他認為，要實現「每日皆可享用的豐盛」，前提是必須能穩定供應安全、優質且價格合理的食材。為此，薩莉亞選擇了一條最困難，但也最能構築競爭壁壘的道路——自己動手。
這套邏輯最極致的體現，莫過於在福島縣建立自有農場的決策。這個計畫的起點，並非出於商業算計，而是源於2011年東日本大地震後的社會責任感。當時，正垣泰彥為了協助災區復興，決定在福島白河市一片佈滿巨石的荒山上開墾農田。過程極為艱辛，甚至需要動用大型碎石機才能整地。然而，他堅持了下來，最終成功建立了佔地廣闊的農場，不僅為當地創造了就業機會，更重要的是，薩莉-A得以從土壤開始，親自掌控蔬菜的生產流程。如今，這個農場已成為部分地區店鋪蔬菜供應的核心基地。這種從零開始建立農場的作法，遠遠超出了餐飲業的常規範疇，卻完美詮釋了薩莉亞為確保食材品質與供應穩定性，不計代價的決心。這份對源頭的掌控，同樣體現在其他品類上。他們是日本最大的義大利葡萄酒直輸進口商，在澳洲設有自家工廠生產漢堡排與關鍵醬料。這種深入產業鏈最上游的佈局，使其能夠有效隔絕市場價格波動的衝擊，並確保了遍布全球的1500家門市，都能提供品質一致的產品。
邏輯三：基於顧客用途的「最適美味」定位
薩莉亞對於「美味」的定義，有著極為獨特的見解。他們認為，料理的美味與否，並非一個絕對的標準，而是取決於顧客的「用途(TPO - Time, Place, Occasion)」。一套用於特殊紀念日的豪華晚餐，其所追求的美味，必然與日常簡餐有所不同。薩莉亞明確地將自身定位為後者——一個提供「每日皆可享用」的日常食的場所。
基於這個清晰的定位，他們的烹飪哲學並非追求複雜的調味或華麗的技巧，而是以「活用食材本身風味」為最高原則。因此，其菜品的調味普遍偏向簡潔，目的是讓顧客在連續食用後也不會感到膩。這種對「最適美味」的追求，也體現在他們對顧客用餐情境的細膩觀察上。例如，他們發現許多顧客會將不同的菜品自由組合，創造出屬於自己的獨特吃法，因此在菜單設計上，也鼓勵這種「個人化搭配」的樂趣。
而支撐這套定位能夠精準執行的關鍵，在於其徹底的市場調查機制。創辦人正垣泰彥要求公司的區域經理，必須養成「每週至少一次，調查自身商圈」的習慣。這意味著，管理者不能只待在辦公室，而是必須親自走訪商圈內的所有競爭對手，無論是同業態的家庭餐廳，還是速食店、便利商店，實際去消費、去比較，從顧客的視角，去深刻理解「在這個區域，顧客還有哪些其他的選擇？我們的價值主張是否依然成立？」這個看似樸實無華的習慣，卻是薩莉亞能夠持續保持其競爭優勢的根本。透過高頻率的實地調查，他們能夠敏銳地感知市場的細微變化，並即時調整策略，確保自身的「價值」定位，永遠走在競爭對手的前面。這套從還原成本、掌控源頭到精準定位的經營邏輯，共同構築了薩莉亞難以撼動的商業護城河。
#終極目標，羅馬？
隨著薩莉亞的全球版圖從亞洲延伸至大洋洲，並將澳洲視為進軍西方的橋頭堡，一個終極的商業叩問也隨之浮現：這個由日本人所創造的義大利餐廳，最終是否會踏上義大利的土地？將這套以效率和極致性價比為核心的商業模式，帶回其料理的原鄉，無疑是其全球化戰略的最終試煉。這個日式詮釋的「La Buona Tavola」（美好的餐桌），或許有機會在義大利本土，為當地餐飲市場帶來一種前所未見的可能性，引發一場有趣的文化與商業對話。
留言
張貼留言