一個餐飲巨人的蛻變與重生
或許你聽過「すかいらーく」（Skylark），但更可能熟悉的是它旗下的品牌。近年來在台灣陸續展店的「武蔵野森珈琲」（Musashino Mori Coffee）與假日也大排長龍的「しゃぶ葉」（Shabu-Yo），都來自這個日本最大的餐飲集團。すかいらーく集團在日本國內外擁有約3,000家店鋪，是規模最龐大的家庭餐廳（Family Restaurant）連鎖企業。然而，這個餐飲巨人的現今樣貌，與其創業初期截然不同，它的發展史，更像是一部充滿經營權變更與組織蛻變的企業轉型史。
集團最初由橫川四兄弟於1970年創立，從一家郊區餐廳起家，逐步建立起龐大的餐飲帝國。但隨著企業快速擴張，創始家族的經營模式逐漸面臨瓶頸。真正的轉捩點發生在21世紀初期，公司因業績下滑與財務壓力，最終在2006年由野村證券集團旗下的私募基金主導，進行了當時日本國內最大規模的管理層收購（MBO）並從證券市場下市。更具戲劇性的是，主導創業的靈魂人物横川竟，在2008年遭到大股東解任，象徵著一個時代的結束。此後，公司陸續歷經CVC、貝恩資本（Bain Capital）等國際私募基金的接手與重整，徹底導入外部專業經理人體制，最終在2014年成功重新上市。今日由谷真會長等專業經理人領導的すかいらーく，其經營邏輯與組織文化，已是數次蛻變後的新生樣貌。
多元品牌矩陣與營運高峰
當前的すかいらーく集團，旗下擁有超過20個餐飲品牌，在日本國內外共計約3,000家店鋪，形成一個龐大的餐飲矩陣。這個品牌組合依據市場定位，主要可劃分為兩大類別。第一類是「家庭式餐廳」（Family Dining），其核心定位在於提供價格實惠、適合日常用餐的選擇。此類別的代表性品牌包括最為人熟知的「ガスト」（Gusto），提供多樣化西式餐點；主打中華料理的「バーミヤン」（Bamiyan）；以及和食連鎖「夢庵」（Yumean）。
另一類別則是「休閒式餐廳」（Casual Dining），這類品牌更強調餐點的專業性與獨特性，旨在提供外食才有的特殊體驗。近年在台灣市場取得成功的「しゃぶ葉」（Shabu-Yo）涮涮鍋吃到飽、以及提供高原度假村風格的「むさしの森珈琲」（Musashino Mori Coffee），都屬於此範疇。透過這兩種不同定位的品牌群，すかいらーく得以廣泛對應從家庭日常用餐到朋友聚會、特殊場合等多元化的消費需求。
近年，為了應對消費市場的兩極化趨勢，集團更透過併購納入九州地區的烏龍麵連鎖「資さんうどん」（Sukesan Udon），藉此補強集團目前在低價位日常餐飲市場 (Low-Price Daily)缺口的佈局。
在這樣的多品牌策略基礎上，すかいらーく的營運在最近一個財報年度達到了新的高峰。集團整體營收達到4,011億日圓，創下2014年重新上市以來的新高；營業利益更達到241億日圓，較前一年度成長超過一倍 1。這一成果主要歸因於經營方針的重大轉變。過去，集團的營運邏輯較為偏重由總部主導的成本削減模式，但現任經營團隊將方針大幅調整為「以店鋪為中心」的經營體制。此一轉變賦予第一線的店長更大的經營自主權，鼓勵其根據所在商圈的特性與顧客需求，進行更為主動的營運判斷。配合精準的菜單開發與行銷策略，既有店鋪的營業額取得了前年同期比111.6%的顯著成長，加上策略性的新店開設與舊店改裝，共同推升了整體的獲利表現。
天才創業者的原點：築地大學與獨立之路
今日すかいらーく集團的樣貌，已與創業者横川竟最初的構想大相逕庭。要理解這個餐飲帝國的起點，以及横川竟這位可說是「改變日本消費者生活型態」的大師，必須將時間回溯到他青少年時期的經歷。横川的商業思維並非源於商學院的理論，而是在充滿人情與現實考驗的市場前線，一步步磨練而成。
中學畢業後，横川進入工廠工作，但因一次直言進諫反遭同事孤立，最終因過勞病倒而離職 。這次經歷讓他體悟到，耐久財的生意難以持續，轉而將目光投向了消耗量大的食品產業，他選擇的起點，是當時日本的食材心臟——築地市場 。1955年，他進入築地的乾貨批發商「伊勢龍商店」工作，條件是包辦所有員工的三餐，並住在沒有窗戶的閣樓裡。這段長達四年的餐飲跟批發的歲月，被他日後戲稱為「築地大學」的修煉時期 2。
在伊勢龍商店，横川不僅從每天為數十人備餐的過程中，無師自通地掌握了菜單開發的竅門，更從社長身上學到了商売的根本。社長教導他「做生意不能說謊，要賣好東西，別賺多餘的利潤」，以及「工作八成靠準備」等至今依然通用的商業哲學 2。他憑藉著過人的記憶力與勤奮，很快就從伙房晉升到負責採購，對庫存、價格瞭如指掌，深得社長信賴 。一次，他將製造商視為廢料的彎曲マカロニ（通心粉），轉介給學校供餐業者，意外大受歡迎，展現了他發掘潛在商機的敏銳嗅覺。這個經驗也成為他日後離開築地，前往食品零售店「つるや商店」擔任店長的契機 2。
但不到一年，老闆在未告知他的情況下將「つるや商店」店鋪轉賣，這件事徹底點燃了他獨立創業的決心。1962年，横川四兄弟共同出資100萬日圓，成立了すかいらーく的前身——「ことぶき食品」。他們選擇的1號店地點，是位於東京ひばりが丘一處被雜誌評為「誰來做都會倒」的空置店鋪。靠著這兄弟們獨特的行銷手法，「ことぶき食品」1號店在開幕首日就創下驚人業績，為日後的餐飲帝國奠定了第一塊基石 2。為了避免家族企業常見的紛爭，兄弟間也訂下嚴格的規則：「配偶不入社、子女不入社、薪資四等分」，這個決定成為集團初期得以穩固發展的重要基礎 。
從0到1的挑戰：天才創業者的餐廳帝國之路
「ことぶき食品」的成功，並未讓横川兄弟滿足於現狀。1969年，四兄弟自費前往美國考察外食產業，這次的經驗成為すかいらーく誕生的直接契機。然而，考察歸國後的討論，兄弟間的意見卻出現了分歧。長兄端與横川竟主張開設桌邊服務的「テーブルレストラン」（Table Restaurant），而次兄茅野與四弟紀夫則看好快速服務的「ファストフード」（Fast Food）模式 2。
Fast Food派甚至提出了一個大膽的構想：「直接引進當時在美國如日中天的麥當勞。」但這個想法很快就被現實澆熄。根據顧問的估算，引進麥當勞至少需要3億日圓的資金，這對當時仍有負債的ことぶき食品而言，是個遙不可及的天文數字 。幾經波折，兄弟們的意見最終統一，決定朝桌邊服務的餐廳模式發展。
1970年7月7日，克服萬難的1號店終於開幕。店名取自府中市的市鳥「ひばり」（雲雀），以及ことぶき食品的創業地「ひばりが丘」，結合兩者意象，命名為「スカイラーク」（Skylark）。然而，開幕後的經營並不如預期順利。午餐時段生意尚可，但晚餐時段卻門可羅雀。美式風格的玻璃帷幕設計，讓當時的日本消費者感到不自在，覺得在外面被窺視著用餐很尷尬 2。為了不讓店內顯得冷清，横川竟只好在超市關門後，帶著員工到餐廳裡扮演「サクラ」（假客人），有新客人進來，才有一個假客人離開。這樣的情況持續了四、五個月之久 。
真正的轉機出現在隔年1月。元旦期間，周邊店家大多休業，すかいらーく堅持全年無休，吸引了許多吃膩了年菜的家庭客，店門口首次出現排隊人龍 。口碑也在此時發酵，一位國立市的小學生以在すかいらーく用餐的經驗寫成作文，在課堂上朗讀後，引發了同學們的熱烈討論，進而帶動了更多家庭前來消費 。
生意步上軌道後，新的內部問題浮現。由於兄弟們都是餐廳經營的門外漢，初期只能依賴外聘的廚師。這些廚師逐漸掌握了菜單、定價甚至採購的主導權，甚至會對服務人員大聲咆哮，動輒以集體辭職要脅。為了擺脫受制於人的困境，横川竟，決定培養自己的廚師團隊。他將食品店的員工送到當時以服務與料理聞名的餐廳「ロッシュ」修業，逐步建立起自家的廚師與服務體系，並從外部廚師手中奪回經營主導權。這個決定，為すかいらーく日後的連鎖化發展，奠定了至關重要的基礎 。
私募基金的洗禮：從下市到再生的十年變革
2000年代初期，すかいらーく的快速擴張開始浮現後遺症，不僅業績陷入停滯，股價也持續在低檔徘徊。這個情況不僅衝擊了公司本業，更對創辦人横川家族的個人資產造成了連鎖效應。當時，横川兄弟各自透過集團的資產管理公司，以すかいらーく的股票作為擔保，進行了包含海外高爾夫球場、飯店等大規模的個人事業投資。隨著股價不斷下滑，擔保品的價值嚴重縮水，最終引爆了家族整體的債務危機 。
為了同時解決家族的財務困境，並讓公司能擺脫資本市場的短期業績壓力，以利進行大刀闊斧的結構性改革，創辦人横川竟在2006年決定主導一場大規模的管理層收購（MBO），並將公司從東京證券交易所下市 。這場當時日本國內最大規模的MBO，由野村證券旗下的投資公司野村プリンシパル・ファイナンス與歐洲的私募基金CVCキャピタルパートナーズ共同出資完成。最初的計畫，是由横川竟重返第一線擔任會長兼CEO，在兩大股東的支持下，執行一個包含初期兩年虧損的五年重建計畫，目標是在第五年重新上市 。
然而，這個由創辦人主導的重建之路，很快就出現了裂痕。MBO完成後不到一年，大股東對於計畫中的初期虧損有不同的看法，要求能轉虧為盈，雙方在經營方針上產生了嚴重對立。横川竟認為，短視近利的成本削減無法解決根本問題，但股東方則擔憂持續的赤字會引發融資銀行的不安。這場衝突最終在2008年8月，以横川竟在臨時股東會上遭到解任告終，象徵著一個創業時代的完全結束。接替他的，是由內部晉升、自1977年起便在公司服務的專業經理人谷真 。
儘管更換了經營層，公司的困境依然未解，至2010年度為止，連續五個財報年度都出現最終虧損 。此時，主導MBO的野村集團也決定退場，於2011年將其持股悉數出售給了美國的私募基金貝恩資本（Bain Capital），すかいらーく自此進入了第二個由私募基金主導的改造階段 。
貝恩資本接手後，展開了更為徹底的改革。他們首先對龐大的店鋪網絡進行了整理，將總店數從高峰期縮減了約三成，以改善營運效率 2。更關鍵的舉措，是從外部引進具有成功經驗的專業人才，例如聘請前美國麥當勞的社長兼COO擔任集團會長，藉此導入全球標準的營運思維與商品開發流程 。在谷真社長的內部執行力與貝恩資本的外部戰略資源雙重驅動下，すかいらーく的體質改造終於見到成效，業績重回成長軌道。在達成階段性的重建任務後，貝恩資本於2014年10月推動すかいらーく重新在東京證券交易所掛牌上市，成功實現了投資退場 。這一系列長達近十年的變革，不僅讓すかいらーく從破產邊緣重生，也徹底完成了從創辦人家族企業，轉型為由專業經理人團隊治理的現代化企業之路。
外部專業人才與垂直整合供應鏈的構築
在私募基金的主導下完成體質改造後，すかいらーく並未走回頭路，而是將「延攬外部專業人才以提升經營效率」的邏輯，確立為集團的核心組織策略。這象徵著公司治理徹底從創辦人家族的經驗驅動，轉向由具備不同專業背景的經理人團隊，透過數據與系統化方法進行決策的現代企業模式。現任的經營團隊，就是此一邏輯的具體體現。除了自1977年入社，從基層一路晉升至領導者的會長谷真之外，經營團隊的核心成員，多數是從不同領域延攬而來的專業人士 1。例如，現任社長金谷実，便出身於野村證券，並曾任職於野村プリンシパル・ファイナンス，擁有豐富的證券與投資經驗 。擔任CFO的常務取締役北義昭，則來自三和銀行（現為三菱UFJ銀行）與UBS證券，具備深厚的金融業務、企業併購及財務顧問背景 。而另一位取締役平野聡，則曾任職於中央監査法人與アンダーセンコンサルティング（Andersen Consulting），擁有公認會計師與企業顧問的專業資歷 。董事會的組成更是多元，除了內部晉升的營運主管，更包含了來自不同專業領域的獨立社外取締役，例如曾任職於住友商事的井村公彦、前農林水產省官員田原文夫，以及出身於高盛證券、大藏省（現財務省）並具備律師資格的成員等，藉由其外部視角與專業知識，確保公司治理的透明性與決策的客觀性 6。
這種廣納外部專業的思維，其實在集團發展的早期階段便已埋下種子。當年為了建立標準化的餐點品質，創辦人横川竟便曾禮聘三井集團會員制俱樂部的名廚番場善勝，對集團的菜單與料理流程進行了根本性的改革。而在打造集團日後最關鍵的競爭優勢——中央廚房時，更是直接從味之素集團延攬了擁有豐富食品工廠建設經驗的工程師金子順一，主導整個建廠計畫。當時的目標，是要打造一個能實現「飯店品質，一半價格」的生產體系。為了達到這個目標，他們並未依循既有模式，而是從零開始，設計了一個從食材原料處理到完成品，能夠一氣呵成進行調理的獨特工廠。甚至連工廠內的關鍵設備，如特製的油壓式不鏽鋼釜，都是由集團與機械製造商共同開發並取得專利。這種不惜投入巨資（東松山工廠的投資額高達17億日圓，於當時年營收來説是個非常大的金額），也要透過專業技術建立生產優勢的決策，為日後龐大的垂直整合供應鏈奠定了基礎。
今日，這個由外部專業人才持續優化的垂直整合供應鏈，已成為すかいらーく最為巨大的競爭壁壘。其規模與完整性，涵蓋了從食材源頭到顧客餐桌的每一個環節：
採購（Procurement）： 集團的採購網絡遍及全球40個國家。透過旗下約3,000家店鋪的龐大規模優勢，由專業的採購團隊與世界各地的供應商進行交易，以最適價格取得高品質食材。同時，透過長期合約、分散採購來源、以及在多個品牌間共通化食材等策略，將匯率變動與市場價格波動的風險降至最低。
生産（Production）： 供應鏈的核心是分佈於日本全國的10個中央廚房。這些據點負責食材的下處理、醬料製作等一次加工，並以冷藏加工與流通為基本模式，確保食材的新鮮度，同時也因不需大量庫存而降低了食品耗損與倉儲成本。
物流（Logistics）： 由中央廚房加工完成的產品，透過自有的物流網絡，以最適溫度配送至全國各地的店鋪。集團擁有約300台的配送卡車，並已從過去按品牌配送，轉變為更有效率的區域共同配送模式，藉此大幅降低運輸車輛的總行駛距離，對成本與環境（CO2排放）的優化均有貢獻。
調理接客（Cooking & Service）： 儘管旗下擁有超過20個餐飲品牌，但各店鋪的後場調理與前場服務，均已建立標準化的作業流程。從時間管理、食材控管到衛生基準，皆有統一的系統，這使得在不同品牌間的人員調動與支援成為可能，大幅提升了人力資源的運用彈性。
外送車隊（Delivery）： 在外送市場，集團亦建立了業界最大規模的自有配送車隊體系，擁有約3,150台的配達專用車輛與約8,300名的外送人員。透過跨品牌共同配送的模式，提升「最後一哩路」的配送效率。近年，更進一步導入與外部外送平台合作的混合模式，依據各店鋪的商圈特性，選擇最具成本效益的配送方式，以實現收益最大化。
這個從上游到下游，環環相扣且高度整合的供應鏈，不僅是集團維持價格競爭力與穩定品質的基礎，更是其能夠靈活應對市場變化、快速導入新品牌或進行業態轉換的關鍵能力來源。
多品牌策略的邏輯：從日常餐食到體驗式消費的兩極化佈局
すかいらーく集團之所以能長期維持市場領導地位，其核心在於一套極具彈性且不斷演進的多品牌策略。現任經營團隊將旗下龐大的品牌組合，劃分為兩條清晰的戰略主軸：「家庭式餐廳」（Family Dining）與「休閒式餐廳」（Casual Dining）。前者如ガスト、バーミヤン等，旨在提供價格實惠、可高頻次消費的日常餐食；後者如しゃぶ葉、むさしの森珈琲等，則更強調專業性與獨特性，提供外食才有的特殊體驗價值 1。這個二元化的品牌結構，讓集團得以同時應對日益兩極化的消費市場。
近年來，持續的通貨膨脹導致食材、人事等各項成本上漲，迫使以ガスト為首的家庭式餐廳必須逐步調高售價，這也讓集團原先在低價格帶的市場佈局出現了戰略性的空白。為了補強這個缺口，並應對消費者在日常餐飲上更為強烈的節約傾向，集團在2024年做出了關鍵性的併購決策，收購了在九州地區擁有深厚根基的烏龍麵連鎖「資さんうどん」（Sukesan Udon）1。資さんうどん以其親民的價格與豐富的菜單，在低單價市場擁有極高的顧客忠誠度。此一併購不僅讓すかいらーく的品牌矩陣得以向下延伸，建立低價位日常餐飲市場 (Low-Price Daily)的餐廳帶，完整覆蓋從低價日常餐食到中高價特殊體驗的廣泛需求，更強化了集團在面對消費兩極化趨勢時的整體抗風險能力。
消費者嗜好的多元化與品牌組合的內部汰換
外食產業的戰場，已從過去單純提供餐點的模式，演變為一場爭奪消費者有限時間與預算的複雜賽局。特別是在後疫情時代，消費者的價值觀變得更加多元且兩極化，すかいらーく集團將此現象歸納為「メリハリ消費」（重點消費）的興起：消費者在日常餐飲上追求極致的性價比，但在特殊場合或為了獲得獨特體驗時，則願意支付更高的價格 1。這種消費行為的轉變，對以中價位家庭餐廳為主體的すかいらーく而言，形成了新的經營挑戰。過去作為主力的品牌，若無法清晰地對應到光譜的兩端，便可能陷入定位模糊、成長停滯的困境。
為此，集團的品牌策略核心，已從單純的品牌擴張，轉向更為動態的「品牌組合內部汰換」。其基本邏輯是，與其被動等待獲利能力下滑的店鋪自然淘汰，不如主動出擊，將這些店鋪的資產與地點，轉換為更符合當前市場趨勢、具備更高成長潛力的新業態。這種被稱為攻擊性的業態轉換的策略，不僅能解決同一商圈內複數品牌互搶客源的問題，更能透過導入高集客力的新品牌，活化整個區域的來客數與收益。
在這套內部汰換的戰略中，涮涮鍋吃到飽品牌「しゃぶ葉」扮演了關鍵的火車頭角色。它不僅是集團在「休閒式餐廳」類別中成功的案例，更是業態轉換的首選目標。數據顯示，將既有獲利能力較低的店鋪轉換為「しゃぶ葉」後，平均能帶來高達83.5%的營收成長，成效極為顯著。未來，這些具備高集客力與清晰市場定位的新血，如「しゃぶ葉」和「資さんうどん」，將成為集團進行內部品牌汰換時的重要選項，持續將有限的店鋪資源，配置到最具成長性的業態上，以應對不斷變化的市場需求 。
海外進出的邏輯：從台灣成功經驗到全球市場的佈局
相較於其在日本國內的龐大版圖，すかいらーく集團的海外擴張，是一部更為謹慎、但近年來開始顯著加速的成長史。面對日本國內市場因人口結構變化而趨於飽和的長期課題，海外市場，特別是飲食文化親近且經濟持續成長的亞洲地區，自然成為集團尋求下一階段成長動能的必然選擇。然而，集團的海外策略並非天馬行空的全面擴張，而是依循著一套清晰的邏輯：以台灣市場的成功經驗為基石，用經過市場驗證的強勢品牌作為先鋒，並結合併購策略以適應當地市場，最終目標是將日本國內成功的垂直整合模式，複製到全球舞台。
台灣，是すかいらーく海外事業的起點，也是最為成熟的成功樣板。自1999年進入市場以來，集團在台灣的店鋪數已穩健成長至2024年的78家。初期的發展奠定了穩固的營運基礎，而真正的加速成長，則來自於近年策略性地導入在日本國內取得巨大成功的品牌。無論是創造人潮的涮涮鍋吃到飽「しゃぶ葉」，或是提供獨特空間體驗的「むさしの森珈琲」，都在台灣市場打下强固的基礎，更重要的是，它為後續的擴張提供了寶貴的經驗與信心。
以台灣的成功模式為藍圖，集團將目光投向了更廣闊的東南亞與美國市場。在這些新市場的開拓上，「しゃぶ葉」再次扮演了火車頭的角色。其「體驗式消費」的模式，被認為是較少受到文化隔閡影響、具備全球通用吸引力的業態。在東南亞，集團的策略展現了高度的靈活性。2025年1月，集團透過首次的海外併購，收購了馬來西亞一家專注於穆斯林市場的連鎖涮涮鍋品牌。此舉不僅是為了快速獲取市場份額，更是看準了當地龐大的清真餐飲市場，並計畫以此為基地，將業務擴展至泰國、越南、新加坡、印尼等其他東南亞國家。這顯示了集團的策略並非單純地複製日本模式，而是懂得透過M&A與當地市場深度結合。在美國市場，「しゃぶ葉」同樣獲得了消費者的青睞，集團計畫將從西岸開始，逐步將店鋪網絡拓展至全美。
這一系列的海外佈局，清晰地展現了すかいらーく的全球化邏輯。首先，以台灣作為測試與優化海外營運模式的基地；其次，選擇「しゃぶ葉」這類具備高成長性與跨文化吸引力的品牌作為市場突破口；再者，靈活運用併購手段，以縮短學習曲線並快速切入特定市場區隔。集團的中期計畫揭示了其雄心，目標在2027年為止，於海外市場新增約100家店鋪。甚至，連2024年才剛收購的「資さんうどん」，也已經被納入未來的海外擴張計畫中，預計2027年後將評估在台灣及東南亞市場展店的可能性。這套從國內到海外，從直營到併購，環環相扣的成長策略，正驅動著這個餐飲巨人，邁向下一階段的全球化征程。
下一個來台灣的，會是烏龍麵嗎？
從「しゃぶ葉」，到提供高原度假村風格的「むさしの森珈琲」，すかいらーく集團近年導入台灣市場的品牌，皆是在日本國內取得巨大成功的休閒式餐廳（Casual Dining）業態。這套以成熟品牌測試海外市場的策略，已在台灣得到驗證。如今，隨著集團在日本國內透過併購，將九州地區的烏龍麵連鎖「資さんうどん」納入其版圖，新的可能性也隨之浮現。集團已明確表示，計畫在2027年後評估「資さんうどん」在台灣及東南亞市場的展店潛力。在武蔵野森珈琲之後，下一個來到台灣的，會不會就是這個在九州擁有深厚根基、以親民價格與豐富菜單著稱的烏龍麵品牌呢？這不僅是市場的期待，更是すかいらーく集團全球化佈局中，一個值得關注的下一步。
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