在日本零售產業的版圖中，良品計畫（無印良品）目前的經營狀態呈現出雖然創新高，但另一面也有待解決的課題。從資本市場最關注的財務報表來看，這家企業似乎正處於經營的巔峰期。根據 2025 年 10 月發布的最新連結決算數據，良品計畫在 2025 年 8 月期的連結純利益達到 508 億日圓，連續兩期創下歷史新高；營業收益也同比增長 19%，達到 7,846 億日圓
然而，若我們剝離海外市場的貢獻，拉近至品牌發源地的日本國內市場，會發現一個令人不安的數據背離現象。就在全球獲利創高的同時，日本國內既有店在 2025 年 12 月的營收卻出現了 6% 的負成長，且客流量持續呈現疲軟態勢。這顯示出，良品計畫雖然在財務數字上交出了亮眼的成績單，但其國內的商業基盤正因消費結構的改變、氣候變遷（如暖冬效應）以及數位供應鏈的脆弱而面臨嚴峻考驗。
面對「無印風格」逐漸大眾化、競爭者環伺以及原物料成本上升的複雜局勢，以前後兩任社長堂前宣夫與清水智為核心的經營團隊，提出了名為「第二創業」的結構性轉型計畫。這並非單純的產品迭代或行銷活動，而是一場涉及商業模式重塑、供應鏈在地化以及組織激勵機制的總體戰。接下將剖析良品計畫如何試圖突破成長瓶頸，建構通往中期計畫「營收 1 兆日圓」的戰略路徑。
在探討良品計畫如何挑戰 1 兆日圓營收之前，我們先把時間軸拉回 1980 年代。當時的日本消費市場正處於一種極端的兩極化，一邊是歐美奢侈品牌的入侵，另一邊是量販店的低價廝殺，主流的商業邏輯是「貼上商標即產生溢價」。這時，西武季節集團創辦人堤清二受到社會學家讓·布希亞著作的啟發，對這種現象提出了一個根本性的質疑：「我們是否支付了太多錢在『標籤』而非『商品』本身？」基於這個疑問，他提出了一個激進的假設：若能拿掉品牌商標，僅提供具備實質使用價值的商品，其實應能作為對當時品牌崇拜的一種差異。這不單純是為了賣便宜貨，而是一場針對既有消費邏輯的「反體制」實驗，於是 1980 年，西友（SEIYU）推出了以「沒有品牌的優良商品」為名的無印良品，試圖在過度包裝的社會中，提供一種純粹理性的消費選擇。
這模式之所以能成功，是因為它將「反體制」的概念轉化為具體可執行的供應鏈管理邏輯，也就是嚴謹的「減法工程」。初期標語「有理由的便宜」，其實精準傳達了透過檢視生產流程、剔除裝飾性成本來創造價格優勢的運作模式。舉例來說，當時農產品市場有個潛規則，只有形狀圓潤的香菇才能上市，但無印良品打破慣例，將形狀不佳但風味無異的「破碎香菇」商品化；或是依據「鮭魚全身都是鮭魚」的概念，將通常被丟棄的魚頭魚尾製成罐頭，這些操作大幅降低了採購成本與廢棄損耗。為了驗證此模式，經營團隊於 1983 年在東京時尚震源地青山開設第一家路面店，這是一個經過精密計算的「逆向操作」，刻意在充滿裝飾與高溢價的環境中展示「簡素」，成功形成強烈的視覺對比並吸引高感度客群。這證明了無印良品從一開始就不僅是廉價自有品牌，而是具備獨立美學意識的商業實體，這套「素材檢視」的哲學也成為日後良品計畫在面對 2024 年新一波市場挑戰時，必須不斷「重複原點」的核心基石。
市場定位的結構性偏移：當「有理由的便宜」不再是護城河
審視良品計畫在日本國內市場面臨的核心課題：消費者價格認知的質變。
回顧 1980 年品牌誕生之初，無印良品以「有理由的便宜」為核心價值成功在消費市場切出一塊藍海。當時的消費者認為，選擇無印良品代表了一種理性的生活態度。
然而，隨著時間推移與市場環境的變遷，這一優勢正逐漸流失。根據日經在 2024 年 1 月針對 1063 名消費者進行的調查顯示，合計約 49.3% 的消費者認為現在的無印良品商品「有點貴」或「貴」，而認為「便宜」的僅不到 3%。這是一個驚人的警訊，代表品牌在價格光譜上，已經從「便宜」端位移至「昂貴」端，這與其創立初衷產生了巨大的市場錯位。
這種認知落差源於競爭環境的劇烈變化。在過去的 20 年間，日本零售市場經歷了翻天覆地的變化。宜得利、300 圓商店（如 3COINS）、大創百貨的副品牌（如標準產品）等競爭對手迅速崛起。這些後進者不僅模仿了無印良品的簡約設計風格，更透過極致的供應鏈管理，推出了價格更具優勢的「平替品」。當消費者可以在 300 圓商店買到外觀相似、功能堪用的收納盒時，無印良品的「簡約美學」已不再是獨門生意，其品牌溢價能力自然受到挑戰。
調查數據進一步佐證了這一點：在所有產品類別中，消費者認為「無印是首選品牌」的品類，第一名是「食品」（46.8%），第二名是「零食」（20.2%），而品牌原本強勢的「衣料品」與「傢俱」均未突破 20%。這意味著，消費者雖然還會為了那一包奶油雞肉咖哩速食包走進店裡，但在購買沙發、床單等高單價耐久財時，他們已經逐漸流向其他性價比更高的競爭品牌。對於一家以生活雜貨起家的企業來說，這種產品結構的重心轉移，是危機也是轉機。
為了扭轉此一局勢，經營團隊確立了一個極具野心的戰略關鍵績效指標：將顧客的來店頻率從目前的「一個月一次」提升至「一週一次」。
在零售業的經營邏輯中，改變消費者的造訪頻率往往比提高客單價更為困難。造訪頻率代表了生活習慣的改變，代表了品牌必須滲透進消費者的日常生活中。為了達成每週來店的目標，良品計畫必須根本性地調整產品結構，從低頻的耐久財（傢俱、家電）向高頻的消耗財（食品、日用品）傾斜。這解釋了為何近年來無印良品積極擴充食品、冷凍食品與在地農產品的品項。經營團隊判斷，唯有透過「食」這一高頻剛需，才能建立消費者每週造訪的習慣，進而帶動其他品類的銷售機會，將品牌定位從偶爾光顧的「嗜好品」轉化為日常生活中不可或缺的「社會基礎設施」。這是一場從「販賣風格」到「販賣生活必需」的轉型。
通路戰略的重塑：在地化與供應鏈的深度整合
確立了高頻消費的戰略目標後，下一步是解決「場域」的問題。也就是，店要開在哪裡，才能讓消費者每週來一次？
過去，無印良品的展店邏輯傾向於都市中心的百貨公司、車站大樓周邊，鎖定高流量的轉運節點。這種「都市型」策略在品牌建立初期非常有效，能夠快速接觸到對流行敏感的客群。然而，在「第二創業」的架構下，為了成為「基礎設施」，良品計畫採取了與多數零售業者截然不同的「逆向操作」，深入人口減少的地方城市與郊區，推動在地化策略。
所謂在地化，並非只是把店開到鄉下，而是要讓店鋪像當地的住民一樣，深深扎根於社區生活之中。此戰略最具代表性的實踐，在於與北海道超市龍頭「札幌生活協同組合」的深度結盟。這並非單純的店鋪租賃關係，而是一種基於互補效應的商業共生模式。自 2021 年 11 月在札幌開設首家鄰接店以來，截至 2025 年 9 月，雙方已合作開設了 10 家店鋪。
這種「寄生與共生」的策略背後，有著精密的商業算盤與邏輯：
1. 客層互補效應： 無印良品進駐超市旁，直接利用超市每日穩定的生鮮採買客流來提升自身的來客頻率。消費者來買菜，順便逛逛無印良品買個化妝水或零食，這解決了無印良品在郊區集客力不足的問題；相對地，札幌生活協同組合則藉由無印良品的品牌力，吸引年輕世代與育兒家庭客層，有效解決了傳統超市客群老化的結構性難題。這是一種雙贏的流量交換。
2. 物流資本支出的優化： 這是更關鍵的獲利邏輯。在北海道這類幅員遼闊且人口密度低的區域，物流成本極高。若無印良品要自建物流網絡，其資本支出將極為驚人且回收期漫長。透過與札幌生活協同組合的合作，無印良品直接利用其覆蓋全北海道 48 萬戶的宅配系統進行商品配送，甚至由其代為處理部分區域的物流運作。這種「共享物流」模式大幅降低了營運成本，使無印良品能夠以極低的邊際成本滲透至地方生活圈的最後一哩路。這是在地化戰略中，最具殺傷力的成本優勢。
此外，針對國內展店策略的調整，社長確指出，未來將減少依附於大型購物中心內的店中店形式，轉而集中資源開設路面獨立店。
為什麼要離開購物中心？因為在購物中心內，無印良品容易被埋沒在眾多品牌之中，且易與 300 圓商店等競品形成直接的價格對比。在同一個樓層，消費者很容易拿著 300 圓的商品與無印良品的商品比價。透過路面店，品牌能掌握更多營運自主權，擁有獨立的建築外觀與空間規劃，更完整地傳遞品牌世界觀。例如，可以在路面店舉辦在地市集（如千葉縣鴨川市的里山經營模式），販售當地農產品，舉辦工作坊，強化與社區的連結，將店鋪轉化為社區中心。這種「目的型消費」的場域構建，是擺脫價格戰泥淖的關鍵一著。
產品開發與環境社會治理的商業化：將廢棄物轉化為利潤中心
在產品策略上，良品計畫試圖證明環境、社會與公司治理（一般稱為 ESG）不僅是企業責任或公關手段，更能轉化為高毛利的商業模式。其中，「循環良品專案」（ReMUJI）便是將廢棄物轉化為利潤中心的經典案例。
循環良品專案的運作模式是回收消費者不再需要的無印良品衣物，經過重新染色或拼接加工後，再以二手商品形式販售。根據最新數據，2024 年 8 月期的回收量，是 4 年前的 5.7 倍。
這背後的商業邏輯在於成本結構的重組：一般服飾零售的成本中，原料與生產佔了極大比例。但在循環良品模式中，由於原料來自消費者回收（幾乎無原料成本），僅需支付逆向物流與加工費用，因此即便定價具競爭力，其利潤率仍相當可觀。
「衣服的再利用銷售，其利潤能達到與新品同等，甚至更高」。為了提升產品價值，循環良品結合了在地故事性。例如，他們不使用一般的化學染料，而是與在地農家合作，使用工廠廢棄的洋蔥皮或在地農家的柿子皮進行染色。這種作法賦予了再生衣物獨一無二的色澤與故事特性。這類帶有「故事性」的產品，成功吸引了重視永續價值的消費者，許多高單價的拼接外套甚至供不應求。
目前循環良品的營收約為 10 億日圓，雖然佔整體營收比例尚低，但經營團隊已設定了「儘快達到 100 億日圓」的目標。這意味著二手衣業務將不再是公益活動，而是正式的事業部。為了達成此目標，良品計畫更與化纖巨頭帝人公司合作建立化學回收機制，解決無法再利用衣物的最終去處，將聚酯纖維還原為原料，形成完整的商業閉環。這不僅解決了庫存風險，更預先應對了未來可能更嚴格的環保法規。
此外，新品開發也貫徹了環境社會治理與效率並重的思維。例如 2024 年 1 月推出的「空氣沙發」，將內部填充物從傳統的聚氨酯泡棉改為「空氣」。這一設計精準解決了傢俱產業供應鏈中的兩大痛點：
1. 物流與庫存效率的極大化： 傳統沙發體積巨大，運輸與倉儲成本極高。空氣沙發在未充氣狀態下體積極小，大幅降低了倉儲空間需求與運輸成本，直接提升了坪效與物流效率。對於零售商而言，這意味著同樣的貨架空間可以存放更多的庫存，週轉率更高。
2. 消費者使用痛點的解決： 現代都會租屋族常面臨搬家困難與廢棄物處理昂貴的問題。輕量化設計便於搬運，廢棄時也無需支付高額的大型垃圾處理費，只需洩氣後即可丟棄，完美契合現代租屋族與移動生活的生活型態。
該產品上市兩週即完售，證明了「減法設計」在商業效益與環保訴求上的雙重成功，也為良品計畫指引了未來產品開發的新方向：透過設計解決社會問題，同時創造商業價值。
組織與數位的深層改革：從「數字管理」轉向「心理驅動」
硬體的改革需要組織文化的軟體支撐。在 2022 年至 2024 年的急速展店期間，良品計畫曾因現場混亂導致離職率一度飆升至 10% 左右。為了穩定組織並激發創新，企業在 2024 年至 2025 年間執行了反直覺的「組織激勵革命」與「會員制度重塑」。
1. 薪酬制度的逆向操作：廢除業績連動獎金
一般零售業傾向使用業績獎金（Bonus）來激勵員工衝刺短期數字，認為「重賞之下必有勇夫」。但良品計畫決定從 2024 年 6 月起，廢除全員的業績連動獎金，改為「固定薪資制」。這意味著同一職級的員工年收將固定化，不再因短期店鋪業績波動而患得患失。
其背後的管理邏輯在於建立「心理安全感」。在轉型期，若員工擔憂短期店鋪業績未達標會導致減薪，他們將傾向於保守行事，不敢挑戰如「在地化深耕」等回收期較長、成效較慢顯現的結構性改革。一位店長如果擔心下個月的獎金，他絕對不會花時間去跟隔壁的農夫談合作，只會想辦法推銷架上的滯銷品。
透過固定薪資提供經濟安全感，並搭配「員工持股信託」（日本版的員工持股計畫），將員工利益與公司長期股價綁定，良品計畫成功將離職率從 10% 降至約 4%，並顯著提升了員工的敬業度。這是一種用「短期的安全感」換取「長期的承諾」的交換，將員工從「打工者」的心態轉變為「經營者」的視角。
2. 數位關係的重構：廢除會員等級
數位轉型方面，2025 年 9 月更新的應用程式全面廢除了依消費金額分級的制度（如銀卡、金卡、白金卡）。舊制度中「每年里程歸零」的設計，雖然能刺激年底的衝刺消費，但也容易導致未達標顧客產生挫折感與「被降級」的負面體驗，反而損害了品牌關係。許多忠誠顧客因為差一點點積分而掉級，感到被背叛。
新制度回歸單純的「1 圓累積 1 點」，並引入點數捐贈功能。「區分顧客本身就不符合無印良品的價值觀」。此舉旨在消除顧客的階級焦慮，將會員關係從單純的「交易型」（你買越多我越愛你）轉向「價值共鳴型」（我們一起做對社會好的事），利用數位工具強化品牌與顧客的情感連結。這看似放棄了傳統的客戶關係管理手段，實則是建立了更深層的品牌認同。
全球佈局的獲利方程式：海外市場的造血功能
儘管國內市場正處於結構調整期，良品計畫之所以能創下獲利新高，關鍵在於海外市場的成功佈局。截至 2024 年 5 月，良品計畫的海外店鋪數（722 店）已正式超越日本國內（674 店），標誌著其已轉型為以海外市場為成長引擎的全球化企業。
1. 中國市場的在地化：在逆風中挖掘利潤
在中國消費市場面臨通縮壓力與消費降級的背景下，良品計畫東亞事業（以中國為主）在 2024 年 8 月期創下了 355 億日圓的歷史新高營業利益。
這歸功於經營團隊徹底放棄了「將日本商品原封不動賣到海外」的策略，轉而授權當地團隊進行商品開發。目前中國門市的生活雜貨中，已有 70% 是在地開發商品。例如，針對中國家庭習慣，開發了尺寸比日本規格更大的床具；針對中國消費者的審美偏好，推出了色彩更鮮豔的服飾。
此外，針對中國發達的電子商務環境，良品計畫將線上銷售渠道擴增至 8 個（涵蓋抖音等直播平台）。這種接地氣的策略，使無印良品成功承接了中國市場對高品質「平替」商品的需求，在優衣庫等競爭對手因堅持原有模式而陷入苦戰之際，逆勢突圍。這證明了全球化不是「標準化」，而是「去中心化」。
2. 東南亞市場的品牌建立：旗艦店攻勢
在東南亞市場，良品計畫採取了「旗艦店攻勢」。例如在泰國曼谷開設面積達 3000 平方公尺（約 900 坪）的超大型店鋪，透過壓倒性的品牌展示來搶佔心佔率。2024 年 8 月期，東南亞與大洋洲事業的營收達到 391 億日圓，3 年內成長了 2.9 倍，規模已超越歐美事業，成為下一個潛在的獲利支柱。
通往 1 兆日圓的戰略路徑
總結良品計畫的現況，其經營結構呈現「海外獲利，國內調整」的雙軌特徵。
財務數字的歷史新高，驗證了海外在地化策略與供應鏈調整的初步成效。然而，日本國內市場仍面臨客數流失、物流成本上升（如近期電子商務系統遭網路攻擊導致營收下滑）以及品牌差異化縮小的挑戰。
展望未來，良品計畫要達成營收 1 兆 800 億日圓的中期目標，關鍵在於以
國內通路的深化： 透過與地方超市（如札幌生活協同組合）的共生模式，能否有效建立「每週一次」的高頻消費習慣，將品牌從「非日常」的風格選物店，轉化為「日常基礎設施」。這不僅是通路的物理移動，更是品牌心理認知的重塑。
循環經濟的規模化： 循環良品等高毛利模式能否突破實驗階段，成為百億級別的穩定營收支柱。若能成功，將能根本性地優化成本結構，抵禦原物料通膨的風險，並建立競爭對手難以模仿的環保門檻。
全球化的去中心化： 持續複製海外市場的成功經驗，在保持品牌哲學統一的前提下，賦予各地區更高的產品開發權限，以適應全球各地不同的市場需求。這將考驗總部放權的決心與全球供應鏈的管理能力。
良品計畫的「第二創業」，是一場從「販賣簡約商品」到「輸出生活哲學與社會解方」的演化。在紅海競爭中，透過結構性的改革與對環境社會治理的商業化實踐，老牌零售巨人依然具備自我再生的能力。對於所有面臨成長停滯的零售業者而言，良品計畫的轉型之路，無疑是一份最具參考價值的商業教案。
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