在 2019 年初的寒風中，1935年創業的老牌日本運動服飾迪桑特（Descente）正面臨著成立以來最嚴峻的考驗。從資產負債表與營收結構來看，這家擁有超過 80 年歷史的企業，雖然在技術積累上擁有不可替代的無形資產，但在商業變現效率上卻陷入了停滯期。
根據當時的財務數據，迪桑特的營收呈現出嚴重依賴韓國的結構。儘管品牌在氣氛上是以日本市場爲主，但其合併淨利潤的絕大部分卻是來自韓國市場 。這種依賴單一市場的結構，有著極高的地緣風險。同時，曾經的主場，日本，以及被視為未來增長引擎的中國，卻長期處於低增長的泥淖中 。
這樣潛在的結構性危機對迪桑特來說，其實不是首次。回溯至1998年，迪桑特就曾經歷過一次嚴重的打擊「愛迪達斯衝擊（Adidas Shock）」。當時，愛迪達斯終止了與迪桑特長達 28 年的授權合約，導致迪桑特瞬間失去了 40% 的營收來源 。為了生存，當時的管理層採取了分散風險的多品牌戰略，試圖通過積累大量中小品牌來避免對單一品牌的依賴 。
然而，20年過去了，這種防禦性的戰略卻演變成另一種形式的僵化。雖然迪桑特從谷底邊緣爬回，並於 2014 年實現了營收突破 1,000 億日圓的里程碑 ，但其核心競爭力「製造工藝」與「品牌溢價」並未扭轉利潤率的變化。當時的社長石本雅敏雖然喊出了營收 2,000 億至 3,000 億日圓的宏大願景，但現實卻是營收長期徘徊在 1,300 億至 1,400 億日圓區間，且更依賴韓國單一市場的表現 。
對於持有迪桑特 30% 股份的大股東伊藤忠商事而言，面對這樣技術跟經營不對稱情況，立場上是必須要發聲表態的。伊藤忠商事多次直接向管理層提出經營方針的整頓要求，但均被以經營獨立性等緣由駁回 。雙方的對話機制徹底也停滯，總總事件後，終於演變到伊藤忠需要積極處理的局面。
50% 溢價背後的計算
2019年，對立終於走向台前。伊藤忠商事宣布對迪桑特發起公開收購（TOB），計畫將持股比例從 30% 提高至 40% 。
這場TOB的態度從於其定價就可看出，伊藤忠居然開出了比市場價格高出50% 的溢價（Premium），在併購實務中，如此高的溢價率極不尋常，可解讀價格傳遞了兩個明確的商業訊息：
1. 強烈的控制意志：不惜一切代價要拿下控制權。在擁有 40% 股權的情況下，考慮到股東大會的實際出席率，伊藤忠在機率上要掌握過半數的表決權，否決現任董事的連任案，是非常有機會的 。
2. 資產價值重估：迪桑特當前的股價被嚴重低估。這 50% 的溢價代表了，只要更換管理層、優化供應鏈與銷售通路，釋放出的潛在利潤將遠超這筆收購成本。換言之，這是對技術資產的肯定，同時是對經營能力的否定 。
面對伊藤忠的閃電戰，以石本社長為首的迪桑特管理層試圖啟動防禦機制。然而，在時間點，以及資本市場邏輯的氣氛下，已經是爲時已晚 。
迪桑特首先試圖尋找白衣騎士（White Knight）。他們在未與大股東商量的情況下，逕自宣布將與內衣巨頭華歌爾（Wacoal Holdings）結盟 。石本社長的盤算是希望華歌爾能進行資本注資，稀釋伊藤忠的股權。然而，這項提議最終僅停留在業務提合作層面，並未發展成資本提攜 。華歌爾的管理層顯然也進行了風險評估，捲入一場與頂級商社的股權戰爭，並不符合華歌爾股東的利益。
在這一過程中，迪桑特唯一的籌碼是員工的情感支持。據報導，當時有近 90% 的國內員工簽名反對 TOB 。但最後終究還是無法在股票市場上阻擋 TOB 的成立。
完敗與權力重組
2019 年 3 月，TOB 正式成立。伊藤忠成功將持股比例提升至 40%，加上其合作夥伴持有的近 7% 股份，伊藤忠聯盟實際上已掌控了接近一半的持股。
局勢已定。既有的迪桑特團隊試圖透過談判爭取和解案，希望保留一定的董事席次，但在資本絕對優勢面前，談判籌碼盡失。伊藤忠拒絕了妥協，堅持其最初的方案 。創業家族勢力退出經營核心 。新任社長由伊藤忠商事專務小關秀一出任社長 。創業家族長達數十年的統治宣告終結，擁有強大商社背景的職業經理人正式接管這家以技術自豪的運動品牌。
在內部士氣敵對、外部品牌價值受損的情況下，空降的商社人，能否打破製造業的傳統追求產量與營收的潛規則，透過「斷捨離」（砍掉批發、廢除折扣），在營收必然暴跌的陣痛中，重建一個高利潤的運動品牌？
郊區的實驗場
2019 年下半年，隨著新經營團隊體制的啟動，迪桑特內部的戰略方向發生了根本性的變化。
在舊體制下，迪桑特的商業模式是典型的B2B「推式Push」模型。公司將產品大量批發給大型體育用品連鎖店，一旦出貨，營收即刻計入。這種模式現金流回轉快，但代價是失去了對終端價格的控制權。在量販店的貨架上，迪桑特的產品被迫與 Nike、Adidas 以及廉價自有品牌進行價格肉搏。為了在貨架戰爭中生存，高品質的產品往往淪為折扣區的犧牲品，品牌價值面臨流失的風險 。
小關秀一帶來的商社邏輯則是B2C「拉式（Pull）」模型。他主張建立直營通路（DtoC），直接面對消費者。不僅是為了獲取合理的毛利，更是為了奪回「定價權」與「品牌話語權」。然而，這是一個知易行難的轉型。對於當時的迪桑特日本團隊來說，他們擁有製造頂級滑雪服的技術，卻幾乎沒有在日本本土運營直營零售網絡的經驗 。
在沒有經驗的情況下，必須先從『練習』開始。在將巨額資本投入旗艦店之前，必須先驗證單店模型的可行性 。
2021 年，迪桑特改革的第一槍並非在銀座或表參道打響，而是在遠離時尚中心的郊區商業設施。迪桑特開設了面積僅約 66 平方公尺的小型店鋪。這個數字經過精算，既能容納核心產品線，如水澤羽絨與 MOVESPORT 系列，又能將租金風險控制在最低。戰略意圖是利用郊區店鋪進行 A/B 測試，學習庫存管理、陳列邏輯與顧客服務等零售 Know-how。
隨後，基於郊區店的數據，迪桑特開始嘗試在銀座與涉谷等都心一級戰區開設路面店與大型店。戰略目標是通過「郊區店（在地客群）」與「都心店（廣域客群）」的對照實驗，找出最適合迪桑特品牌重塑的立地條件 5。
市場的回饋既真實又殘酷。都心店鋪雖然帶來了品牌曝光，但高昂的租金立即侵蝕了利潤表。初期數據顯示，都心店鋪頻繁出現赤字。對於習慣了批發業務「出貨即獲利」的迪桑特老員工來說，直營店的持續虧損是對士氣的巨大打擊。員工開始質疑：「為什麼要放棄穩賺的批發業務，去開賠錢的直營店？」。
在推動直營化的同時，也開始削減低利潤的批發業務。這導致了負面數據的擴大，國內營收下滑。
根據 2021 年至 2022 年期間的財務報告，迪桑特在國內市場的銷售額因批發業務的縮減而持續承受壓力。雖然直營通路的毛利率較高，但其營收規模尚不足以彌補批發渠道跌造成的缺口。2025 年 3 月期，迪桑特甚至在國內體育用品業界的營收排名中被 Goldwin 超越，跌落至第四位（前三名為 Asics, Mizuno, Goldwin）。
這就是轉型的代價。新社長在面對營收排名下滑時表現出了極度的戰略定力。他公開表示：「如果不先破壞舊的結構，新的價值就無法產生。」他設定了一個更長遠的指標：2027 年 3 月期，直營銷售比率要達到 80% 。這意味著迪桑特將徹底從一家「批發商」轉變為一家「零售商」。
除了通路的劇痛，產品層面的改革也遭遇了阻力。
當時，迪桑特旗下擁有多個產品線，包括高單價的「Descente」主品牌與面向大眾市場的「MOVESPORT」。在消費者眼中，這兩者的界線極其模糊。
品牌價格定位衝突：
水澤羽絨（Mizusawa Down）：定價 10 萬日圓以上。
MOVESPORT T-shirt：定價約 4,000 日圓。
Descente T-shirt：定價約 7,000 日圓。
在同一家店鋪內，價格相差近兩倍的商品並列陳列，導致品牌定位分裂。消費者無法理解為何要多花 3,000 日圓購買掛著 Descente 商標的 T 恤，因為 MOVESPORT 看起來也差不多。這種同質化嚴重阻礙了迪桑特向高端市場的進攻。
然而，數據也顯示出一絲微光：經過 3 年的試錯與調整，郊區與都心店鋪最終實現了單店盈利。這證明了 DtoC 模式在邏輯上是跑得通的，問題在於如何規模化，以及如何解決更深層的衝突——那些仍然依賴「折扣」毒品生存的舊習慣。
零折扣的深淵與工廠的堡壘
在店鋪直營化的改革初期，市場相關人士的質疑聲浪高漲：新經營團隊的直營化改革是否正在拉低這家公司的市占率？在競爭對手猛進的同時，迪桑特是否在市場萎縮？。
面對外部排名的市場雜訊，經營團隊並未選擇回頭衝刺營收，而是做出了另一個更大膽的決定：從 2022 年秋冬季開始，原則上廢除所有促銷折扣。
這是一個挑戰零售業物理定律的決策。在服裝行業，折扣是清理庫存、强化季末報表的既有思維。而業務部門警告：「如果取消折扣，顧客會流失，我們將無法達成預算。」但新社長的邏輯異常清晰：「一旦打了折，顧客就會等待折扣。品牌就會被貼上『廉價』的標籤。」 4 他認為，為了長期的品牌溢價（Premium），必須忍受短期的營收斷崖。
預言成真。在傳統的打折旺季，迪桑特店鋪的銷售額出現了崩跌。數據顯示，該時期的營收僅為前年同期的60%-70%。現金流壓力劇增，內部反對派的聲音再次高漲：「看吧，這就是不懂現場的商社作風。」為了支撐「不打折」的高價策略，迪桑特必須解決產品線內部的混亂。新的經營團隊團隊執行了一項品牌分流手術。
Descente：定位為「高端機能（Premium Functional）」，專攻直營店，絕不打折。
MOVESPORT：定位為「批發通路品牌」，繼續承擔量販店的鋪貨任務 7。
在此之前，高價位的「Descente」主品牌與低價位的「MOVESPORT」混雜在一起，導致了嚴重的同質化 。這種邏輯切割是為了保護核心資產。如果消費者想要便宜的運動服，請去買 MOVESPORT；如果想要頂級工藝，就必須付出高溢價購買 Descente。這道防火牆，是重建價格體系的基礎。
而在價格戰中，能夠支撐不打折底氣的，並非外部顧問，而是位於岩手縣奧州市的 水澤工廠。這座工廠提供了無法被複製的邏輯武器。
為什麼一件羽絨服敢賣 10 萬日圓且不打折？
答案寫在水澤工廠的牆上。那裡畫著一件羽絨服所需的 163 個部件 與 280 道工序。
極致的無形成本：不同於一般羽絨服，水澤羽絨採用熱壓貼合技術，需要工匠以 0.1 克 為單位手工調整羽絨填充量 9。
工廠品牌化：新經營團隊敏銳地捕捉到了這一點。他打破了製造業工廠應隱身幕後的慣例，將「水澤（Mizusawa）」這個地名直接印在產品上，並將工廠本身作為行銷的核心。
并且這座工廠獲得了 30 億日圓 的翻新投資，這在輕資產盛行的服裝業是反直覺的重資產投入。但從商社邏輯來看，這是為了構築護城河。當競爭對手都在依賴海外代工（OEM）時，擁有「日本製造（Made in Japan）」且具備獨家工藝的自有工廠，成為了迪桑特在價格桌上唯一的籌碼 。
1 萬 7 千日圓的 POLO 衫，打破季節性重力
截至 2023 年，迪桑特雖然透過「廢除折扣」穩住了利潤率，但其營收結構仍存在季節性黑洞。
旗艦產品「水澤羽絨」雖然單價高達 10 萬日圓且供不應求，但它本質上是冬季限定商品。在零售業的損益表中，這意味著公司在秋冬擁有強勁的現金流，但在春夏卻面臨巨大的營收空窗期。
在「通年盈利的高端品牌來說，這種依賴單一季節產品的結構是不安定的。市場營銷部：「看板商品水澤羽絨是冬物。春夏季沒有『核心商品』是最大的課題。」
如果迪桑特不能在夏季創造出另一個「水澤羽絨」，那麼改革將永遠跛無法真的成功。
為了填補夏季缺口，迪桑特決定不走尋常路。他們沒有選擇開發廉價的 T 恤來衝量，而是決定將水澤羽絨的成功邏輯，即「極致工藝 + 工廠敘事 + 高昂定價」完整複製到夏季單品上。
最後選定的戰場是看似紅海的「POLO 衫」，普通快時尚品牌的 POLO 衫定價約在 1,000 至 3,000 日圓，但迪桑特將其新款 POLO 衫「Ori-eri（織領）」的定價設定為 17,600 日圓起。
這是一個瘋狂的定價，幾乎是市場均價的 5 到 10 倍。支撐這個價格的獨特賣點再次來自於工廠的技術壁壘：
技術移轉：利用製作滑雪服的接著技術，解決了傳統 POLO 衫領口容易扁塌變形的痛點，創造出即使在商務場合也能保持銳利的視覺效果 。
工廠背書：這次的主角從岩手縣的水澤工廠換成了奈良縣的吉野工廠。為了證明高價的合理性，迪桑特打出了0 年 POLO 衫的概念，宣稱經過 200 次洗滌 測試後領口依然不會變形。
新經營團隊試圖證明，消費者買單的不是「迪桑特」這個 Logo，而是「日本工廠的極致執著」。
市場對這款天價 POLO 衫的反應，成為了檢驗迪桑特品牌溢價能力的試金石。根據 2025 年 4 月至 6 月的數據，這款 POLO 衫的銷量達到了前年同期的 2.4 倍。在 DtoC 通路（直營店與官網），其銷售實績在兩年內增長了 3.7 倍，一躍成為迪桑特品牌內部的銷量冠軍。
購買者並非只有高爾夫球愛好者，更多的是 40 至 50 歲的商務人士。他們不再尋找運動服，而是在尋找「高機能通勤服」。
一位 50 歲的男性顧客表示：「因為之前的衣服很好，所以來看通勤用的衣服。」。這證明了迪桑特成功切入了運動休閒與商務正裝之間的利潤豐厚的空白地帶。
儘管產品取得了成功，但組織內部的「語言」衝突仍在繼續。長期以來，迪桑特內部的行銷是按「競技項目」劃分的，滑雪部門賣滑雪服，訓練部門賣 T 恤。這種縱向組織行銷導致品牌形象分歧。新經營團隊推行了行銷語言的統一：「一切源自滑雪」。
即便是在炎熱的夏季，店鋪與廣告也反覆強調，這是應用了滑雪服技術的 POLO 衫，滑雪是環境最複雜的運動，能做滑雪服代表技術力最高。也加深消費者對於品牌核心能力被想起的幾率。
新的利潤模式
空降的商社人，能否違反製造業的傳統直覺，透過激進的「斷捨離」，在營收必然暴跌的陣痛中，重建一個高利潤的豪華運動品牌？
答案是：Yes。迪桑特最終還沒有在營收規模上奪回日本第一的寶座，甚至可能長期滯留在第四名。然而，在品質以及獲利上，迪桑特完成了一次驚人的進化。
透過放棄追求營收排名的虛榮，新經驗團隊構建了高效率的利潤模型
高 DtoC 比率：砍掉中間商，將通路利潤全數收回 。
零折扣政策：透過「不打折」，將原本會在季末流失的 毛利鎖定在公司內部。
零庫存風險：嚴格限制產量（如水澤羽絨的 2.5 萬件），雖然犧牲了潛在營收，但也徹底消滅了服裝業最大的殺手——滯銷庫存。
這種「低營收、高利潤」的模型，在財務邏輯上證明了伊藤忠當初支付 50% 溢價的合理性——他們買下的不是一家賣衣服的公司，而是一個能產生高現金流的品牌資產。
在收購之初，迪桑特的員工恐懼新經營團隊只會看報表、砍成本。但事實上，正是因為伊藤忠擁有強大的資本底氣，才能允許迪桑特在營收暴跌的轉型期中「忍耐」三年。如果是普通的上市公司，在營收連續下滑並被競爭對手超越時，恐怕早已迫於股東壓力重啟折扣戰了。
伊藤忠的角色：不僅是重建者，更是保護傘。它用資本屏蔽了短期市場噪音，讓迪桑特得以執行長期主義改革。
迪桑特的角色：提供了商社無法用錢買到的核心靈魂，工廠的對於品質以及技術的執著。
小關社長作為連結兩者的媒介，成功將「賺錢的技術（商社）」與「做產品的技術（迪桑特）」融合。他沒有摧毀職人精神，而是將其包裝成世界上最有價值的商品 。迪桑特的改革雖然在邏輯上成功，但挑戰並未結束。但一路走來已經證明了一件事：在日本製造業日益邊緣化的今天，生存的唯一路徑不是「物美價廉」，而是「品質與策略」。
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