應該在半年前，大部分餐飲業者都沒想到，疫情會影響消費餐飲產業這麼久，並且影響深度這麼大。根據經濟部統計處所發表的資料，2021年餐飲業的營業額跟去年對比減少了39%，這個自從經濟部有統計資料以來，為歷史上最大的降幅，2021年7月的營收雖然狀況比6月有些許改善，但距離過去的水準還是有一段很大的距離。這個影響會持續多久？是否餐飲業還能維持疫情前的榮光呢？
從日本所走過的路來看，參考NHK所做的統計，日本從2020年3月27日單日感染人數超過三位數之後，除了2020年5月有大約一個月的時間感染人數從三位數掉到二位數之外，其餘都是維持在三位數以上，而進入2021年後，除了不到30天的日感染人數維持在三位數之外，其餘的日感染人數都維持在千人以上。並且根據東京都的統計，30歲以下的感染人數從今年一月整體的52%左右，到7月成長到58%，雖然跟年輕人疫苗的注射率不高或許有關，但活動力旺盛的年輕族群感染占比高也表示在外部環境被感染的風險或許不低，也因為日本消費者對於外部環境不安的疑慮，根據日本銀行所發佈的飲食店來客數統計，21年的飲食店單店來客人數，跟19年相比，21年1月到7月還是無法達到19年來客數的一半，即時疫情已經過了18個月，日本餐飲產業還是持續的受到巨大的打擊。
而在持續18個月對餐飲產業震盪劇烈之後，日本餐飲產業也出現了不少過去少見的變化，台灣雖然疫情看起來已經趨緩，但日本餐飲產業的趨勢，還是值得我們作為超前部署的參考。就讓我們從品牌定位的三個元素，產品，服務，氣氛，這三個面相分別來看日本餐飲產業在後疫情時代發生哪些變化。
產品-
個人化產品：
疫情導致日本消費者習性改變，具體來說，日本消費者盡量會避免到三密( 密閉，密集，密接 )的場所消費，而這個恐懼讓，聚會，多人，熱鬧，為主的業態品牌，例如居酒屋等就受到嚴重打擊。而居酒屋為了營造非聚會也可以來消費之氣氛，也紛紛把過去的產品做了修正，比方內用原本是提供3-4人份的多人大盤料理，也改成一盤一人份的社交安全尺寸。而原本分食分享為主的產品設計概念，也開始出現，義大利麵，拉麵，等個人享用氣氛的新產品線，宴會套餐也紛紛轉換成個人套餐，產品設計已從團體的概念轉換成以個人為主的思維，居酒屋的產品定位跟疫情前比轉了一大彎。
攜帶型：
另外在消費者習性變化中，其中的一項就是可攜帶型產品的出線，漢堡類產品就是一個很完美的可攜帶產品的代表，用包裝紙完整的包覆產品本體，產品也不會湯湯水水適合物流運送，另外產品本身的品質比較不會在製作後因為時間而產生太大的劣化，用實際的數字表示，日本麥當勞在今年二月發表到2020年12月的整年營業利益，也創下歷史紀錄達到312億日幣，這個數值也顯現出疫情市場的消費者是非常支持攜帶型產品，與其在陌生的場所用餐，不少消費者還是會選擇把餐點拿回自己熟悉的住家享用。
服務-
多角化:
不少餐飲業經營者也看到目前以單一品牌為主經營的脆弱面，根據2021年4月發表的日本”外食産業市場動向調査“，跟2019年4月相比比，以酒精類產品為服務主線的居酒屋營業額減少了73%，聚會類為主的家庭餐廳營業額減少了53%，因上班族居家減少上班人口的咖啡喫茶店營業額也減少了31%。這些業態的經營者也因為主力業態無法抵擋疫情所改變的消費變化，紛紛展開其他的新業態，從，漢堡，炸雞，烤肉，天婦羅，到壽司，等。除了希望增加對疫情抵抗力強的產品業態外，同時也希望不要把雞蛋放在同一個籃子中，多品牌多角化來分散經驗風險。
人事策略：
跟其他產業相比，外食產業其中的一大特徵就是人事費用佔了營業額三成左右的比例，當營業額一帆風順的時候，三成的比例是完全沒有問題的，但疫情期間只要營業額有大幅度變動，人事費用就是現金流出的一個大缺口。當然別的產業可以透過裁員等方式瞬間減少人事費用的支出，但在疫情前就已經呈現非常難找人的外食產業而言，經營者也會擔心一旦解僱員工之後，在未來即使營業額回來，也很難再找到足夠的員工。為了解決這個問題，日本不少外食企業紛紛借助IT的力量，取代點餐，出餐，排班，的人力。或是透過設備自動化減少廚房的人數壓力等，在後疫情時代的人事策略將會用更輕盈的方式調整前進。
氣氛-
裝修投資：
在未來要看到新的的大型店鋪機率可能越來越少了。應該不少外食產業經營者都被腰斬的營業額所嚇到，特別大型店因為客席數多，大空間的裝潢費用，服務人數大需求都比較高，所以當營業額一減少，損益表所受到的衝擊是很難用其他方法修復的。而後疫情，為了避免重蹈覆轍，大部分的新開設店鋪都會朝著小型店的方向展開。像是日本居酒屋的和民最近推出的新品牌“炸雞的天才”，店鋪的標準使用坪數就只有10坪，也因為小巧，最精巧模式的投資金額不到日幣400萬，“炸雞的天才”在2年7個月就開出了100家店，創下日本最短百店開設時間紀錄。相信未來這類抗風險的小型店將會越來越多。
地點：
在過去大家所認為的黃金店面，在後疫情時代可能不一定會再那麼有行情了，以日本的兩個咖啡品牌，Komeda's Coffee 客美多咖啡，以及日本羅多倫咖啡這兩個品牌在疫情期間表現，就可以看出疫情期間地點對營業額發生的不同影響。日本羅多倫發表的20年3月-11月營業額，跟前一年對比大約減少了28%，而客美多咖啡發表的20年3約-11月營業額，跟前一年對比只減少大約10%，為何一樣是咖啡店，在疫情期間的表現會不一樣？其中的一個原因就是日本羅多倫咖啡的店鋪不少都是開在上班族出沒的都市店，而客美多咖啡雖然也有都市店，但客美多咖啡在人流比較少的郊外店數量也不少，疫情期間由於都市店因為居家上班而生意低迷，但郊外店的人潮比較沒收到影響，所以還是可以維持一定的營業額水準。從這邊可知道，未來都市店由於風險不低，所以餐飲業者應該會開始重新整理都市以及郊區的店鋪比例，在這個前提之下，餐飲業者在都市店的開店評估也會越來越謹慎了。
上面這六個從品牌定位所衍生出來的疫情後變化雖然是日本餐飲產業的後疫情動向，但台灣應該無論將來疫情如何變化，在面對未知的未來，這些趨勢應該也會慢慢在台灣的餐飲業界開始發酵。但還是希望疫情快結束，讓我們的生活型態可以快回到從前的模樣。
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