最近無論跟哪個區域的餐飲業者經理人會議，一談到疫情期間的經營甘苦談，話題都幾乎會帶到經營壓力和精神疲憊這兩件事，是什麼原因讓經理人們紛紛感覺到壓力還有疲憊？其中一個因素應該跟決策的數量有關。疫情期間中，需要做的決策數量，跟疫情前比應該是多了不少。過去也因為經營環境都相對安定，競爭，產品，資金，等決策事項也很少會擠在同一個時間一起來找你。疫情期間業務負擔的沉重化，導致經營壓力和精神疲憊一起找上在熱鍋上的經理人們。
在日本的上班族社會，也有一個跟決策數量相關的社會現象詞彙。“決断疲れ”， 決策疲憊。大致上的意思是，做決策高度消耗能量跟體力，所以當一直處於每天需要做許多決策的環境中，能量跟體力一直消耗下，最後身心疲憊，決策的品質就很難維持在一定的水準，身心狀態容易陷入負面螺旋。而疫情期間需要做的決策真的多嗎？其實無論疫情變嚴重，或是疫情好轉，經理人總是被環境緊密牽動著。簡單看，1產品種類，2食材原料，3人力，4營業時間，這四個變數，無論疫情變好，或是變壞，經理人都需要做決策來決定下一步要如何走。
#疫情好轉
1-銷售的產品種類是否要恢復跟疫情前一樣多？太多又怕賣不完丟掉。
2-食材的進貨量要增加，會不會有用不完的廢棄？
3-人員是不是要再聘僱進來？但真的營業額可以負擔這些人事費用嗎？
4-營業時間是否要恢復？或是要設定新的時段？消費者的習性有變嗎？
#疫情變壞
1-維持顧客基礎需求的最少產品種類是多少種？太少又怕顧客不上門。
2-進貨量要是太少，供應商覺得數量太少不配合配送怎麼辦？
3-如何交涉工作時間？如何留住員工但也同時可以減輕財務負擔？
4-生意不好，是否要提早打烊，只看損益上的數字真的是最佳決定嗎？
光是4件變數，就讓經理人花時間心力在處理這些決策議題，但其實待解決的還不止上面這四件變數而已，疫情期間，問題總是跟海浪一樣，一陣一陣的漂打來，經理人一不留意，就會被這些不定期撲打過來的問題，弄得“決断疲れ”，身心疲憊。
那要如何才能脫離“決断疲れ”的狀態？其中一個方法就是加快通過決策流程的速度，讓決策的單位時間產出數變高，減少決策議題堆積在心靈的機會。但要如何做才能加速決策流程？這個應該跟經理人所處的決策環境之安全感有相對關係。舉例說，你應該不會猶豫是否下班要搭停在前面這班BUS回家，因為你天天回家都搭這一班，所以對上這班車的決策一定是有安全感的，自然就會快速搭上這班車。但要是當決策氣氛是你不熟悉，存在太多不確定的時候，因缺乏安全感，就會搖擺，猶豫，自然就無法快速果斷的進行決策。那具體要如何建立有安全感的決策環境？這邊提供幾個在商社累積的決策經驗供大家參考
# 不要靠反射動作決策，建立自己的決策流程
我們通常看到某一件事的當下，瞬間就會自然的根據自己過去的經驗，反射出這一件事的就最佳答案應該就是如此。但如果這一件事是你沒遇到過的，無從反射時，這麼辦？反射動作雖然快，但要是無法依賴直覺跟反射的時候，有可能就會開始不安跟慌張。進入決策議題前，最好先設定，要按照哪些流程，比方說，先找訊息，再做紀錄，接著做比較，最後再判斷。那就比較不會找不到第一步下手的地方，並且能有方向性的進入決策流程。設計決策流程是一個可以皆由經驗而進化的技能，只使用決策流程的次數多，自然在設計上技能就能進化，設計出來的決策流程就能運用在更多場面，自己也有機會變成自己的經營顧問。
# 確定問題牽連的範圍，掌握問題全的全風貌
在設定好基礎的決策流程後，接著要掌握的是決策事項的範圍以及全風貌。如果你不了解這個範圍以及風貌，你很難估計問題的難度，不知道難度，就不知道可能要花多少時間，或是是否需要投入更多人力入場。決策流程的整體時間表無法掌握，很難會有安全感。了解全風貌，掌握整體地圖後，因為可預期大致會遇到什麼狀況，就會比較安心，同時也可以確認是否自己一直在非主戰場的地方解決非根本的問題，而應該優先處理的卻放在那邊繼續惡化，導致一直冒出零零碎碎的周邊課題，讓問題的範圍一直擴大，心靈不安外，收拾的成本也越來越高。
# 問題的再細分化，拆解後能看到不同的光景
當流程出來，範圍也出現後，常又讓大家陷入不安的一個因素是，“ 不知道要如何解決問題，不知道該如何做判斷”。這個確實很讓經理人不安。這邊提供一個“自己”找出如何解決方法的技巧，就是試著將問題細分化，把問題拆解成多個元素之後，就比較容易發現自己可以解決的部分。舉例來說，“要不要增加進貨量？” 這個要考慮的因素很多，但只要把進貨拆解成，食材跟包材。因為包材不會有過期的問題，所以就解決一部分進貨的問題。而食材可以再拆解成，可以保存3個月以上，跟3個月以下的，那就更容易做判斷了。隨著部分細分後的問題被一個一個解決，經理人內心也會比較安心踏實，才會心靈更有餘力再移去解決其他分解後的小單位問題。
# 看別人怎麼做。高手就在你身邊，免費的諮詢顧問
上面提到“自己”找出解決方法的技巧，那是不是解決問題只能靠自己呢？其實在大部分的商業情境之下，最強的救援投手，都應該是在你組織的外部游走，而這些穿別隊球衣的救援投手，要如何才能幫你解決問題？那這些救援投手又在哪裡？其實同業就是你的最好救援投手，如果你知道同業都這樣做決策，而當你自己又找不到方向的時候，至少遵循同業已經過濾一次的結果來做決策，在"同業都這樣做“的氣氛下，你也能比較安心前進。那要同業要如何幫你？同業其實交換訊息意願應該是會比你想像來的高，但其實也不一定要直接問同業，問一下供應商同產業的動態，應該就可以獲得不少同業的資訊。
不安的存在也不盡然全是壞事，有不安才能會讓經理人想多一點，更謹慎一些，進而減少決策錯誤的風險。如果經理人都可環繞在簡潔明快安全之決策氣氛，就可以避免“決断疲れ”，承載更多解決問題的容量，維持良好的決策品質。也希望疫情快過去，讓經理人們可以有喘息的空間。
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